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personalmagazin 04 / 13
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Management
_Führung
anschließende individuelle Fordern und
Fördern sind extrem wertschätzend und
aufbauend. Für die Managementpraxis
gilt wiederum das Prinzip: Wenn man
zuerst Zeit in individuelle Analysen und
Fördermaßnahmen der Mitarbeiter in-
vestiert, dann ist längerfristig mehr Lei-
stung abrufbar.
Jeden Einzelnen fördern
Der fünfte Erfolgsfaktor heißt individu-
elle Unterstützung. Sicherlich sind Mit-
arbeiter durch ähnliche Bildungswege
und Kompetenzniveaus miteinander
vergleichbar. Dennoch kann das Maxi-
mum an Motivation erst dann abgerufen
werden, wenn auch individuelle Unter-
schiede berücksichtigt werden. Wohin
soll die Karriere des Einzelnen gehen?
Sind Weiterbildungen, Auslandseinsät-
ze und so weiter erwünscht – oder eher
ein No-Go?
Der Dialog über diese Fragen signa-
lisiert dem Mitarbeiter Wertschätzung
und hilft der Führungskraft, mehr über
in der Regel verborgene Motivations-
potenziale zu erfahren. Dafür muss die
Führungskraft regelmäßig aktiv auf die
Mitarbeiter zugehen.
Die individuelle Unterstützung darf
aber nicht mit einem kuscheligen Füh-
rungsstil verwechselt werden, wie Wer-
der-Trainer Thomas Schaaf bei einem
Interview auf dem Onlineportal Ran.de
2011 deutlich machte: „Ich darf nicht den
Fehler begehen, diesem jungen Men-
schen seine Individualität zu nehmen.
Denn wenn ich ihn dort plattmache,
verliere ich genau das, wofür ich mich
doch gerade interessiere. Ich will keinen
Einheitsbrei, ich will den besonderen
Spieler. Und der darf auch Macken ha-
ben. Aber diese Macken müssen tolera-
bel sein.“
Geistige Anregung bieten
Der sechste und letzte Erfolgsfaktor be-
steht darin, eigene, kreative und zeitna-
he Lösungen aufzuzeigen. Das ist heute
unerlässlich, damit sich Mitarbeiter etwa
bei Dienstleistungen proaktiv einbringen
können. Die Gestaltung von Dienstleis-
tungen wird oft gemeinsam mit dem Kun-
den erarbeitet und die Arbeitsprozesse
der Mitarbeiter sind oft interdependent.
Daher ist es zunehmend wichtig, dass
Mitarbeiter selbstständig Lösungen erar-
beiten und erbringen können.
Auf der einen Seite gibt die Führungs-
kraft die generelle Marschrichtung vor,
zum Beispiel in Form von Visionen und
Zielen. Auf der anderen Seite sollen Mit-
arbeiter mit der Begeisterung der inne-
ren Kreativität eigene Ideen nutzen, um
die bestmögliche Leistung erbringen zu
können. Auch wenn es Führungskräften
manchmal unangenehm sein kann, dass
Mitarbeiter bessere, innovativere Ideen
generieren und umsetzen, sollten sie dies
dennoch fordern und fördern.
Ein Urgestein des deutschen Fußballs,
Günter Netzer, brachte es bei einem In-
terview aus dem Jahr 2010, das auf dem
Onlineportal der Zeitung „Bild“ veröf-
fentlicht wurde, auf den Punkt: „Trotz
der Forderung, die unbedingt notwen-
dige Ordnung und Disziplin einzuhal-
ten, sollte der Spieler eigene Ideen und
Kreativität entwickeln. Denn der Trainer
gibt zwar das System vor. Aber es sind ja
die Spieler, die diese Vorgabe mit ihrer
Qualität und Klasse erfüllen müssen.“
Bernd Stork, Trainer bei Olympiakos
Piräus U20, beschrieb im Interview mit
Steffen Lüdeke auf Fussball.de im Jahr
2010 die geistige Anregungmit folgenden
Worten: „Die Spieler müssen sich bei mir
überblick
Quelle: TU Dortmund
Insgesamt sechs Faktoren beeinflussen den Erfolg transformationa-
ler Führungskräfte. Das bestätigen internationale Experten. Diese
Erfolgsfaktoren lassen sich auch im Führungsverhalten vom Borus-
sia-Trainer Jürgen Klopp wiederfinden.
Erfolgsfaktoren der transformationalen Führung
Visionen aufzeigen
Vorbild sein
Gruppenziele fördern
Hohe Leistungs
erwartung
Individuelle
Unterstützung
Geistige Anregung
Beschreibung
Verhalten der Füh-
rungskraft, das darauf
zielt, neue Möglich-
keiten für die Gruppe/
Abteilung/Organisa-
tion zu finden sowie
Zukunftsvisionen zu
entwickeln, diese auf-
zuzeigen und andere
dafür zu begeistern
Vorbildliches Ver-
halten, das mit den
Werten konsistent ist,
für welche die Füh-
rungskraft eintritt
Verhalten, das darauf
zielt, die Zusam-
menarbeit unter
den Mitarbeitern zu
unterstützen und sie
dazu zu bringen, für
ein gemeinsames Ziel
zu arbeiten
Verhalten, das die
hohen Erwartungen
der Führungskraft,
bezogen auf Qualität
und hohe Leistungen,
gegenüber den Mitar-
beitern zum Ausdruck
bringt
Verhalten der
Führungskraft, das
den Respekt für die
Mitarbeiter und deren
persönliche Gefühle
zum Ausdruck bringt
Verhalten, das die
Mitarbeiter dazu
herausfordert, ihre
Annahmen bezüglich
der Arbeit und deren
Bewältigung zu über-
denken