Basic HTML-Version
Wie ist es zu erklären, dass sich
die empirischen Ergebnisse so un-
terscheiden? Und welche Implikati-
onen können daraus für die Praxis
abgeleitet werden? Um diese Fragen
zu beantworten, beleuchten wir im
Folgenden zuerst die theoretischen
Grundlagen der Gender-Diversity-
Debatte, bevor wir einen Überblick
über die aktuelle empirische For-
schung geben und die Ergebnisse
hinsichtlich ihrer praktischen Rele-
vanz diskutieren.
Erwartungen der Praxis: Ökono-
mische und moralische Vorteile
Was kann man in Bezug auf einen Zu-
sammenhang von Mixed Leadership
und Performanz überhaupt theore-
tisch erwarten? Unternehmen haben
im Allgemeinen positive Erwartun-
gen, wenn sie Gender Diversity för-
dern. Einerseits versprechen sie sich
von Mixed Leadership ökonomische
Vorteile, unter anderem durch die
Nutzung der Potenziale beider Ge-
schlechter (sogenannter „business
case“). Dies erscheint insbesondere
vor dem Hintergrund des absehba-
ren Fachkräftemangels, der mit dem
demografischen Wandel einhergeht,
als zielführend.
Zudem reagieren die Unterneh-
men mit der Förderung von Gender
Diversity auf die aktuelle politische
und gesellschaftliche Diskussion (so-
genannter „moral justice case“). So
konkretisiert sich in Normen zur För-
derung von Frauen der Gedanke der
Fairness, Antidiskriminierung und
Chancengleichheit der Geschlechter.
Schließlich ist das Management
von Gender Diversity auch mit der
Erwartung verbunden, Reputati-
onsgewinne am Markt zu erzielen
(„Marktzugangsparadigma“) – was
gewissermaßen eine Kombination
aus ökonomischen und moralisch-
normativen Motiven darstellt. So
werben Unternehmen gezielt mit
(Gender) Diversity, Frauenförderung
oder Familienfreundlichkeit um po-
tenzielle Mitarbeiter und Kunden.
Erwartungen der Forschung: Vor-
und Nachteile von Gender Diversity
Theoretische Überlegungen aus der
Forschung legitimieren diese po-
sitiven Erwartungen – jedoch nur
teilweise. So wird im Rahmen der
sogenannten Informations- und Ent-
scheidungsperspektive davon aus-
gegangen, dass die Beteiligung von
Frauen den Ressourcenpool eines
Teams und somit das Humankapi-
tal steigert, was wiederum positive
Konsequenzen für die Performanz
nach sich ziehen kann. Insbeson-
dere geht man davon aus, dass ge-
mischtgeschlechtliche Teams über
ein größeres Potenzial an Erfahrun-
gen, Informationen und Herange-
hensweisen verfügen als homogene
Teams. Folglich können diese Teams
bessere Ideen produzieren, ausge-
wogenere Entscheidungen treffen
und somit effektivere Arbeitsergeb-
nisse liefern.
Andererseits kann es aber passie-
ren, dass sich in gemischtgeschlecht-
lichen Teams Teilgruppen bilden,
zum Beispiel „Wir Frauen“ versus
„Die Männer“ (und umgekehrt).
Wenn zwischen solchen Teilgruppen
Konflikte entstehen, werden die Ko-
operation und Kommunikation im
Team behindert, was sich negativ auf
die Performanz auswirkt (Perspekti-
ve der „sozialen Kategorisierung“).
Von derartigen Kooperationspro-
blemen ist insbesondere in solchen
Kontexten auszugehen, in denen
Frauen unterrepräsentiert sind, weil
hier die soziale Kategorie Geschlecht
auffälliger ist, was wiederum die Ent-
25
Personal Nord
| Süd
Halle H
| Halle 6
Stand C.14
| Stand B.06
04 / 13 personalmagazin
Studien zeigen, dass
„Mixed Leadership“ vor
allem in Betrieben mit
persönlicher, familiärer
und unterstützender Kul-
tur mit Unternehmens-
erfolg zusammenhängt.