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Maßstäbe rund um das Genderthema
entwickeln wollen, darunter die Ko-
operation der Universitäten Vechta
und Kassel „Gendermainstreaming:
GemeinsamVeränderung erreichen“
bis 2014 und die Untersuchung der
Hochschule Bielefeld „Migrantinnen
in Führungspositionen“ bis Mai
2013. Herauskommen werden Daten
zur Selbsteinschätzung, mit denen
Unternehmen ganz für sich ermes-
sen können, wie weit sie mit der
Chancengleichheit der Geschlechter
gekommen sind.
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Der Frauen-Karriere-Index (FKi) ist insbesondere wegen drei Faktoren kein geeigne-
tes Instrument für die gemeinsamen Anstrengungen von Politik, Gesellschaft und
Wirtschaft für eine bessere Integration von Frauen auf allen Beschäftigungsebenen.
1. Basis der Indexbildung
Eine vordergründig einfache Kennzahl wie der „Anteil der Frauen an der Gesamtbe-
legschaft“ besitzt eine ungeahnte Komplexität: Wie berechne ich die Gesamtbeleg-
schaft? Wie berücksichtige ich Teilzeitmitarbeiter? Wie berücksichtige ich 400-Euro-
Kräfte? Wie berücksichtige ich beispielsweise Mitarbeiterinnen in Mutterschutz oder
Elternzeit?
Fazit: Ohne eine Verständigung auf eine einheitliche Bildung der Basiskennzahlen
kann es keine vergleichbaren Indizes geben. Das gilt besonders für einen medial
verwerteten Index mit Rankingabsicht.
2. Vergleichbarkeit von Planungsdaten
Planungsdaten sind für Indizes mit dem Anspruch der unternehmensübergreifenden
Vergleichbarkeit nicht geeignet. Sie hängen von einer Vielzahl von Einflüssen ab
(wie beispielsweise dem Anteil von Absolventinnen in branchenrelevanten Studien-
gängen) und unterliegen unternehmenspsychologischen Planungsprämissen. Es gibt
optimistische Planungen, die Anreizcharakter haben sollen und bei denen bewusst in
Kauf genommen wird, dass die Planungswerte nicht erreicht werden können. Weiter
gibt es vorsichtige Planungen, die immer unter den realisierbaren Werten liegen. Im
FKi sind drei von sechs Subindizes Planungswerte – also die Hälfte aller Subindizes.
Sie haben folglich einen großen Einfluss auf den Gesamtwert.
Fazit: Planungswerte sind ungeeignet für einen unternehmensübergreifenden Ver-
gleich und verzerren die Rankingplatzierung im FKi erheblich.
3. Versteckte Wirkungszusammenhänge der Indizes berücksichtigen
Häufig bieten die Subindizes für Personalmanager interessante Steuerungsinformati-
onen. Das gilt gerade für Verfahren, bei denen eine öffentliche Bewertung ange-
strebt wird und die Motivation geweckt werden soll, durch Maßnahmen Indexgrößen
zu verändern. Auf dieser Ebene gibt es einige gravierende Probleme beim FKi. Ein
Beispiel: Der Quotient „Frauenanteil Führungspositionen/Frauenanteil Belegschaft“
ist immer dann besonders positiv, wenn viele Führungspositionen mit Frauen besetzt
sind und es einen geringen Anteil Frauen in der Gesamtbelegschaft gibt. Wäre
der Anteil der Frauen in der Gesamtbelegschaft höher, dann würde der Subindex
schlechter ausfallen. Wenn alle Führungspositionen mit Frauen besetzt wären, würde
das Unternehmen mit hohem Frauenanteil schlechter gerankt als das mit einem
geringen Frauenanteil. Würde man allen Frauen in der Belegschaft kündigen, könnte
man auf dieser Grundlage den Quotienten verbessern. Ein irritierendes Ergebnis,
das sich durch versteckte mathematische Wirkungszusammenhänge ergibt und die
praktische Anwendbarkeit der Subindizes als Steuerungshilfen reduziert.
Fazit: Die mathematischen Modellzusammenhänge führen zu irreführenden operativen
Schlussfolgerungen. Damit ist der Index nicht als Steuerungsinstrument anwendbar.
Methodische Schwächen
Praxisbeispiel
DGFP- osition apier zum FKi
Quelle: DGFP-Positionspapier vom 8. Januar 2013 (Auszug)