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HR-TRENDS
ORGANISATION
03 / 12 personalmagazin
beit, freie Mitarbeit); durch steigende
Komplexität werden Steuerung und
Durchführung von Aktivitäten schwie-
riger; zunehmende Intransparenz führt
zu Kontrollverlust und zum Blick auf
Details anstatt auf das große Ganze. In
der Konsequenz ist das Personalwesen
gefordert, heterogene Gruppen zusam-
menzuführen, flexibel und individuell
anwendbare Instrumente zu entwickeln
und Intransparenz durch geeignete
(Kommunikations-)Maßnahmen vorzu-
beugen.
ThemaC:WirtschaftlicheWirkung.Das
Fazit aus den Trends acht, neun und zehn
ist, dass der wirtschaftliche Erfolgsdruck
angesichts des intensiver werdenden
globalen Wettbewerbs weiter zunimmt.
So steigt nicht nur die Bedeutung des
Humankapitals im Zuge des Wandels
zur Informations- und Dienstleistungs-
gesellschaft deutlich an – es steht auch
zunehmend im Fokus hinsichtlich Leis-
tung und Kosten. In der Konsequenz
muss das Personalwesen die wirtschaft-
licheWettbewerbsfähigkeitdesUnterneh-
mens stärken, durch Sicherung der Leis-
tungsfähigkeit und Effizienzsteigerung.
Die zunehmende Internationalisierung
des Geschäfts muss zu einer weiterhin
zunehmenden Internationalisierung des
Personalbereichs und der Personalarbeit
führen.DiesteigendeAufmerksamkeit ge-
genüber demPersonalmanagement erfor-
dert ein verstärktesMarketing gegenüber
Unternehmensleitung, Führungskräften,
Mitarbeitern und Externen.
Aus den drei ewigen HR-Trends lei-
ten sich drei Handlungsfelder für das
Personalmanagement ab. Werden diese
konsequent verfolgt, sind die für das
Unternehmen marktseitig relevanten
Personalthemen gegenwärtig wie auch
künftig abgedeckt – aufwendige Ini-
tiativen bei Modethemen entfallen.
Handlungsfeld 1: Innovation
Das Ziel der Personalarbeit auf diesem
Handlungsfeld ist, die Veränderungsfä-
higkeit des Unternehmens zu sichern,
um Neue-rungen erfolgreich umzu-
setzen. Die personellen Hebel hierfür
lauten: Personalentwicklung, Kreativi-
tätsförderung, Arbeitsgestaltung, Perso-
naltransfer, Organisationsentwicklung.
Beispiele für Maßnahmen zum Umset-
zen der Hebel sind folgende:
Personalentwicklung: Beteiligung der
●
Mitarbeiter an Produktentwicklungen
(Action Learning), neue Qualifizierungs-
methoden (Hospitation, CrossMentoring),
gezielte Förderung vonQuerdenkern über
Nachfolgemanagement
Kreativitätsförderung: Weiterbildung,
●
Veränderungen des Arbeitsumfelds, Pro-
jektarbeit, attraktives Ideenmanagement
Arbeitsgestaltung:StärkenderBeschäf-
●
tigungsfähigkeit, insbesondere flexible
Einsatzfähigkeit (Job Enlargement, Pro-
jektarbeit), Befristung von Arbeitsverträ-
gen und Betriebsvereinbarungen
Personaltransfer: Job-Rotation, be-
●
triebsübergreifender Personalaustausch,
antizyklischer Personalab- und -aufbau
Organisationsentwicklung: Verstär-
●
ken der Projektorganisation, Change-Ma-
nagement-Qualifizierung in der Linie
Handlungsfeld 2: Interaktion
Hier ist das Ziel der Personalarbeit, die
individuellen Voraussetzungen für gute
Leistungen zu schaffen und die Zusam-
menarbeit zwischenMenschen, Gruppen
und Organisationen effektiv zu gestalten.
Die personellen Hebel lauten: Personal-
auswahl, Leistungsvermögen, Führung
und Motivation, Marketing und Kommu-
nikation, Zusammenarbeit und Vernet-
zung. Beispiele für Maßnahmen:
Personalauswahl: Soziale Kompetenz
●
als wesentliches Auswahlkriterium bei
neuen Mitarbeitern, Führungskompe-
tenz als wesentliches Auswahlkriterium
bei Führungskräften, interkulturelle
Kompetenz bei Projektmitgliedern
Leistungsvermögen: Gesundheitsma-
●
nagement, Unterstützung der Work-Life-
Balance, Bindung von Leistungsträgern,
Einsatz von Schlüsselpersonal gemäß der
individuellen Stärken und Motivation
Führung und Motivation: Verbesserte
●
Führungsqualität (Auswahl, Schulung),
Anreizsysteme, individuelle Gestaltung
der Arbeit und Arbeitsbedingungen
Marketing und Kommunikation: Em-
●
ployer Branding, internes HRM-Mar-
keting, Key Account Management des
HR-Bereichs, systematische Marktfor-
schung, interne Dialogveranstaltungen
Zusammenarbeit und Vernetzung: Be-
●
reichsübergreifende Projektarbeit, Job-
Rotation, Konfliktmanagement, interne
Mediation, Wissensmanagement, Men-
toring, Paten-Modell, Schulungen durch
Interne, interkulturelles Training
Handlungsfeld 3: „Impact“
Das Ziel der Personalarbeit ist hier, das
Leistungsvermögen des Personals in klar
zurechenbare Beiträge zum Unterneh-
menserfolg umzusetzen. PersonelleHebel
sind Personalstrategie, Personalcontrol-
ling, Personalkosten, Personalstruktur,
Performance Management. Beispiele für
Maßnahmen:
Personalstrategie: Unternehmensziel-
●
bezogene Ausrichtung, Festlegung
langfristiger Ziele für das Personalma-
nagement, strategiebezogene Vernet-
zung der Personalinstrumente
Personalcontrolling: Steuerung über
●
KPI, Frühwarnsysteme für personelle
Werttreiber (zum Beispiel Bindung von
Leistungsträgern)
Personalkosten: Aktive Steuerung der
●
Personalkosten, Orientierung an den Un-
ternehmensgesamtkosten und amMarkt,
Bricht man die zahlreichen Trends auf die wirklich
dauerhaften herunter, bleiben drei Themen, die Sie
auf drei Handlungsfeldern bearbeiten können.