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MANAGEMENT
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personalmagazin 03 / 12
D
ie Profilbilder in sozia-
len Netzwerken beein-
flussen, wie die übrigen
Inhalte des Profils wahrgenom-
men und bewertet werden. Das
belegt ein Online-Experiment
mit 150 Teilnehmern der Uni-
versität Duisburg-Essen. Vor
allem das Geschlecht der ab-
gebildeten Person spielt eine
Rolle: Den dargestellten Män-
nern sprachen die Teilnehmer
allgemein einen größeren
Freundeskreis zu und weniger
Interesse an der Familie als
den Frauen. Trotz des gleichen
Werdegangs schrieben sie den
Frauen häufiger Eigenschaften
aus dem weiblichen Rollenste-
reotyp zu, etwa Abhängigkeit,
Empfindsamkeit, Toleranz oder
Intuition. Bei den Männern
waren es eher instrumentelle
Eigenschaften der klassischen
Führungsrolle wie Karrie-
reorientierung, Hartnäckig-
keit, Risikobereitschaft oder
Selbstbewusstsein. Außerdem
belegte das Experiment, dass
gutes Aussehen vorteilhaft ist.
Attraktive Personen wurden
als beliebter eingeschätzt.
Allerdings wirken sich weder
Attraktivität noch Geschlecht
auf den Marktwert bei der Job-
suche aus. Es gab keine Unter-
schiede bei der Frage, wie gut
die Einstellungschancen für ei-
ne ausgeschriebene Stelle sind.
Hier zählte dann tatsächlich al-
lein der Lebenslauf.
Wie Xing-Profilbilder wirken
Profilbilder beeinflussen den Betrachter – aber nicht beim Recruiting.
E
ine Studie in multinationalen Unternehmen hat vier unter-
schiedliche Typen von Mitarbeiterengagement identifiziert
und aufgezeigt, wie bestimmte Facetten des Leistungsma-
nagements diese unterschiedlichen Typen begünstigen.
Typ 1: Mitarbeiter mit einem großen allgemeinen Engagement
für ihre Arbeitsstelle. Sie fühlen sich wohl mit ihrer Arbeit und be-
geistern sich für ihre Stelle, arbeiten aber nicht unbedingt hart.
Typ 2: Mitarbeiter, die ein allgemeines Engagement für ihr
Unternehmen zeigen. Sie sind zufrieden mit ihrem Arbeitgeber,
fühlen sich emotional dem Unternehmen zugehörig und sind aus-
gezeichnete Markenbotschafter – was aber nicht zwingend auch zu
einer hohen Produktivität führt.
Typ 3: Mitarbeiter mit einem großen aktiven Engagement für ih-
re Arbeitsstelle. Sie sind motiviert, sich selbst weiterzuentwickeln,
Initiative zu ergreifen und Verantwortung zu übernehmen. Jedoch
sind sie ihrer Firma gegenüber nicht unbedingt loyal eingestellt.
Typ 4: Mitarbeiter, die ein aktives Engagement für ihr Unterneh-
men zeigen. Sie benennen proaktiv Probleme im Unternehmen
und machen Verbesserungsvorschläge. Das geht allerdings nicht
unbedingt mit einer hohen Wertschätzung oder einer hohen Loya-
lität gegenüber dem Unternehmen einher.
S
eminare gehören zum Standard-Repertoire von
Personalentwicklern. Das informelle Lernen
wird allerdings noch nicht überall gefördert.
Der Bericht „Informelles Lernen in Organisationen“
des Beratungs- und Trainingsunternehmens Kraut-
hammer zeigt auf, warum: Fast drei Viertel (73 Pro-
zent) der 260 befragten Mitarbeiter teilen zwar ihr
Wissen proaktiv und regelmäßig. Allerdings geben
auch 36 Prozent zu, dass sie den Reaktionen der
anderen misstrauen. Dabei befürchten sie vor allem
Ideenklau, Sanktionen oder dass ihrWissen gegen sie
verwendet wird. Lediglich 30 Prozent bejahen einen
ungehinderten Wissensfluss über die Grenzen der
unmittelbaren persönlichen Netzwerke hinaus.
Die Experten vonKrauthammer raten deswegen da-
zu, dass Führungskräfte stärker das Vertrauen ihrer
Mitarbeiter in einen freienWissensaustauschwecken
müssen. Zudem sollten sie darin coachen, anderen
beimLernen zu helfen. Schließlich zeigen sich erst 49
Prozent der Befragten mit der Anerkennung von den
Managern zufrieden.
Vier Typen von
Engagement identifiziert
Potenzial des informellen
Lernens unterschätzt