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KOMMUNIKATION
personalmagazin 05 / 12
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Die Rolle von HR bei Imagekrisen
PRAXIS. Rutschen die Imagewerte ihres Unternehmens in den Keller, können
sich Personaler nicht wegducken. Drei Beispiele zeigen, was HR tun muss.
Viele Schlecker-Filialen wurden geschlossen. HR hat dennoch eine positive Wende geschafft.
Komm Passion zur Seite. Sie soll mit
dazu beitragen, dass Schlecker sich der
„kritischen Öffentlichkeit“ stellt und für
„mehr Transparenz nach innen“ sorgt.
Dieses Beispiel zeigt: Krisen haben
unmittelbar Einfluss auf das von Per-
sonalern reklamierte Terrain. Den Kopf
einziehen und in Untätigkeit verharren
sind daher denkbar schlechte Hand-
lungsoptionen. Massiv büßen Personaler
bei internen Kunden an Vertrauen und
Wertschätzung ein. Katastrophal jedoch
ist das Signal nach außen: Wer will denn
bei so einem Unternehmen beschäftigt
sein? Zum Teil trägt HR also mit dazu
bei, dass die Reputation der Marke wie
im Fall Schlecker auf ein denkwürdiges
Niveau gesunken ist.
Neben Schlecker sind auch der Ener-
gieriese Eon und der Versicherungskon-
zern Ergo von schwindender Reputation
betroffen. Zwar sind Personaler nicht
unmittelbar verantwortlich, sie müssen
aber dafür den Kopf hinhalten.
Worte auf der Goldwaage
Wie HR in eine solche Zwickmühle gera-
ten kann, zeigt das Beispiel Eon: Wochen
bevor der Konzern im Sommer 2011 mit-
teilte, etwa 6.000 Arbeitsplätze einzu-
sparen, hatte es in der Gerüchteküche
gebrodelt. Die Mitarbeiter gerieten da-
rüber in Rage, dass die Fakten aus ihrer
Sicht nicht schnell und deutlich auf den
Tisch gelegt worden waren. Dass allein
in der Konzernzentrale jeder zweite Ar-
Von
Winfried Gertz
S
chlecker – ein aktuelles Bei-
spiel für Management nach
Gutsherrenart: Die Firma ist in-
solvent, Vertrauen schenkt der
Marke kaum noch jemand. Über Jahre
wurden Mitarbeiter schlecht bezahlt,
mies behandelt, offenbar sogar bespit-
zelt. Leiharbeitsverträge sollten feste
Arbeitsverhältnisse ersetzen. Das Ar-
beitgeberimage sank immer weiter. Par-
allel zu den Imageverlusten musste der
Konzern Umsatzverluste hinnehmen.
Dem versuchten die Schlecker-Kinder
Lars und Meike mit der Imagekampagne
„For You. Vor Ort“ entgegenzusteuern.
Doch zu spät. Am 20. Januar 2012 mel-
dete Schlecker Insolvenz an. Und erst
jetzt beginnt das richtige Umdenken.
Mehr Dialog für mehr Respekt
Als „offene Kommunikation“ umschreibt
Alexander Boldt, seit November Perso-
naldirektor der Drogeriekette, den neuen
HR-Kurs. Gerade in turbulenten Zeiten
sei es immens wichtig, Mitarbeiter di-
rekt und verbindlich zu informieren.
Erst wenige Wochen im Amt, chattet
der HR-Boss mit Beschäftigten und ant-
wortet geduldig auf ihre Fragen, wie es
mit Schlecker nach der Insolvenz wei-
tergeht. Damit nicht genug: Die Firma,
einst geliebtes Feindbild der Gewerk-
schaften, sucht nun entschlossen den
sozialpartnerschaftlichen Dialog – und
erntet dafür Respekt. „Wertschätzung
und Anerkennung“ nennt Boldt seine
Devise. Ein Treiber für diesen Wandel:
Dem Personalchef steht die PR-Agentur
© DANIELA FURKEL