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KOMMUNIKATION
ORGANISATION
beitsplatz wegfallen soll, erfuhr die Be-
legschaft aus einer E-Mail. Im Vorstand,
sagen Insider, machte das Wort vom
„Ballast abwerfen“ die Runde, was dem
Unmut neue Nahrung gab.
Das Management ist selten in Sachen
Kommunikation geschult. Das ist ein
großer Fehler, da in Krisenphasen jedes
Wort, das aus Chefetagen nach außen
dringt, auf die Goldwaage gelegt wird.
„Äußern Topmanager sich abfällig übers
Personal“, warnt Manfred Böcker, ein
auf Personalkommunikation speziali-
sierter Berater aus Köln, „verursachen
sie einen großen Imageschaden, der Em-
ployer-Branding-Initiativen auf längere
Sicht konterkariert.“
HR muss schnell reagieren
Welche Handlungsoptionen hat der
HR-Bereich? Anzunehmen, Personaler
könnten Personalabbau verhindern, sei
blauäugig, erklärt Christoph Beck, Pro-
fessor für Personalmanagement an der
FH Koblenz: „Entscheidungen im Inte-
resse des Unternehmens muss der Per-
sonaler mittragen.“ Umgekehrt befreie
dies aber nicht von der Aufgabe, die Ent-
scheidung ohne Zeitverlust offen zu ver-
mitteln. „Personaler müssen sicht- und
ansprechbar sein und deutlich machen,
dass es der Unternehmensleitung um
faire Lösungen geht“, fordert Beck.
Voll auf Linie mit dieser Argumen-
tation sieht sich Eon-Arbeitsdirektorin
Regine Stachelhaus. Gemeinsam mit HR
bemühte sich die Chefetage um offene
Kommunikation und aufrichtigenDialog,
etwa in Belegschaftsversammlungen,
so Stachelhaus. Mit Videobotschaften
wandte man sich an die Beschäftigten
und unterbreitete Dialogangebote im
Intranet. Veranstaltungen für Führungs-
kräfte dienten dazu, das mittlere Ma-
nagement auf die wichtige Aufgabe des
persönlichen Gesprächs zwischen Vor-
gesetzten und ihren Mitarbeitern vorzu-
bereiten und dafür zu sensibilisieren.
Diese Darstellung wird jedoch von
Beobachtern in Zweifel gezogen. Wann
immer Artikel über die Causa Eon er-
schienen, vermittelten Kommentare
von Beobachtern und Betroffenen eine
andere Realität: „Verunsicherung allent-
halben, Mobbing, null Informationen“,
schrieb ein Internet-User. Statt ihren
Mitarbeitern die geplanten Maßnahmen
zu erläutern, schalteten Vorgesetzte auf
stumm, äußerten konzernnahe Kreise.
Diskrepanz in der Wahrnehmung
Dass die Verlautbarungen des Perso-
nalvorstands in zahlreichen Punkten
von der Wahrnehmung der Belegschaft,
Sozialpartner und Medien abweicht, ist
nicht ungewöhnlich, wie neueste Studien
zeigen. Einblick in diese Diskrepanz ge-
währte die von Beck 2011 vorgelegte Stu-
die zumHR-Image. Um bis zu 50 Prozent
weichen danach Selbst- und Fremdbild
voneinander ab. Und: Nur 43 Prozent der
HR-Kunden bestätigen, die Personalab-
teilung genieße einen guten Ruf.
Den Eon-Personalern zumindest ste-
hen viele Aufgaben ins Haus, nachdem
sich der Konzern Ende Januar 2012 mit
den Sozialpartnern darauf verständigt
hat, den Stellenabbau sozialverträglich,
also unter Verzicht auf betriebliche Kün-
digungen, einzuleiten. Nach wochenlan-
gen Verhandlungen wurde letztlich ein
Ergebnis erzielt, das ein „hohes Maß an
sozialer Sicherheit und Zukunftspers-
pektiven“ für die betroffenen Beschäf-