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MANAGEMENT
06 / 12 personalmagazin
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KOMPETENZMANAGEMENT
Den Grundstein für den Erfolg legen
SERIE. Das Skill- und Kompetenzmanagement schafft den Überblick im Talent-
managementprozess. So entsteht die Basis für eine positive Entwicklung.
einer beruflichenWeiterentwicklung bie-
ten und daher zugleich als Instrument
zur Mitarbeiterbindung fungieren.
Um darüber hinaus die Kennzahl zur
Messung des „Return on Investment“
(ROI) zu bestimmen, muss das Verhält-
nis von Investments zu verbesserten und
messbaren Ergebnissen gebildet werden.
Dieser Zusammenhang ist im Hinblick
auf das Skill- und Kompetenzmanage-
ment zwar durchaus messbar, erfordert
jedoch eine relativ komplexe Methodik.
Schließlich verbessern Trainings nicht
nur die messbaren harten Faktoren, son-
dern auch die sogenannten weichen Fak-
toren, die bekanntermaßen nur schwer
zu bewerten sind. Definierte Kennzahlen
der Kompetenzeinschätzungen pro Funk-
tionsbereich geben wichtige Rückschlüs-
se auf Handlungsfelder in den jeweiligen
funktionalen Bereichen, und sie erlauben
den Vergleich mit anderen Feldern.
Von der Skill-Inventur zum Skill-Delta
Die Skill-Inventur zeigt erforderliches
Wissen, benötigte Fähigkeiten, Fertig-
keiten und Qualifikationen sowie häufig
auch Karriereziele der Mitarbeiter auf.
Auf diese Weise lassen sich passende
Kandidaten für die zu besetzenden Po-
sitionen identifizieren. Ein webbasiertes
Skill-Managementsystem kann Skill-
Inventuren erleichtern: Es unterstützt
dabei Job-, Rollen- und Mitarbeiterprofile
anzulegen und Skill-Profile abzuglei-
chen. Außerdem sorgt es für die nötige
Transparenz.
Häufig wird der Skill-Inventur ein
Kompetenzmodell zugrunde gelegt, das
die einzelnen Kompetenzen definiert
und beschreibt. Ein solches Kompetenz-
modell setzt sich meist aus drei Kompe-
tenzkategorien zusammen:
Fach- und Funktionskompetenz
●
Führungs-, Kommunikations- und
●
Konfliktmanagementkompetenz
Personenbezogene Kompetenzen, wie
●
zum Beispiel Belastbarkeit.
Auf diese Weise entstehen maßgeschnei-
derte Job- und Rollenprofile, die Auf-
schluss geben, welche Anforderungen
an eine Funktion aus der Position heraus
gestellt werden müssen. Zusätzliche
Mitarbeiterdaten wie berufliche Erfah-
rungen und weitere Qualifikationen
werden integriert. Schließlich lassen
sich Fähigkeiten, die bei dem einzelnen
Mitarbeiter beziehungsweise im Unter-
nehmen vorhanden sind, mit den erfor-
derlichen Kompetenzanforderungen der
jeweiligen Position oder den künftigen
Positionsprofilen abgleichen. Davon aus-
Von
Dagmar Wilbs
D
ie strategischen Ziele im Un-
ternehmen können nur dann
erreicht werden, wenn der
Bedarf an gegenwärtig und
künftig erforderlichen erfolgskritischen
Kompetenzen analysiert wird. Das Ziel
muss sein, die Mitarbeiter gemäß ihrer
individuellen Fähigkeiten und Fertig-
keiten entsprechend auszuwählen und
einzusetzen. Grundlage dafür ist ein
strategisches Skill- und Kompetenzma-
nagement im Unternehmen.
Nur eine systematische, strukturierte
und vor allem validierte Vorgehenswei-
se kann eine Basis für einen bedarfsge-
rechten Personalentwicklungsprozess
sein. Der Abgleich zwischen Anforde-
rungen der Stellen und vorhandenen
Kompetenzen der Mitarbeiter führt zur
Identifikation individueller Qualifizie-
rungs- und Entwicklungsmaßnahmen,
die demMitarbeiter auch dieMöglichkeit
Ausgabe 7/2012:
Laufbahn- und
Nachfolgeplanung
Ausgabe 6/2012:
Skill- und Kompetenz-
management
Talentmanagement
Ausgabe 3/2012:
Recruiting
Ausgabe 4/2012:
Performance
Management
Ausgabe 5/2012:
Compensation
Management
Ausgabe 8/2012:
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Management
SERIE
SERIE: TALENTMANAGEMENT
Dr. Dagmar Wilbs, Mercer Deutschland
„Ein strategisches Skill-Management
sorgt für größere Effektivität und
Produktivität sowie Qualität.“