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NEUES MANAGEMENT
TITEL
06 / 12 personalmagazin
FALLBEISPIEL
Folgendes Beispiel ereignete sich in einer Industrie wie der Ihren. Es zeigt, wie ein mittelständisches Unternehmen zum „Resourceful
Humans“-Ansatz fand – und was das beinhaltete. Der Effekt der RH-Einführung: Das Projekt, welches vorher 300 Menschen drei Jahre
Arbeit kostete, konnte von 42 „Resourceful Humans“ in zwei Jahren in besserer Qualität geliefert werden.
„Team Freedom“ war keine Elite. Im Gegenteil: Es handelte sich um
gebeutelte, frustrierte Mitarbeiter. Unser Unternehmen stand am
Scheidepunkt. Wo sollten die benötigten neuen Talente herkommen?
Als Mittelständler standen uns keine riesigen Recruiting-Budgets zur
Verfügung. Die Arbeitgebermarke war kaum bekannt. Doch die Unter-
nehmensführung hatte den Mut, gemeinsam mit HR vollkommen neue
Lösungen zu erproben. Unser Ziel: Ausgebrannte „Human Resources“
sollten zu „Resourceful Humans“ werden.
Nach Einzelgesprächen und Impulsdiskussionen wurde aus eben jenen
Mitarbeitern das „Team Freedom“. Zuerst hinterfragte es die Wert-
schöpfung über Einzelrollen und Teamgrenze hinaus. Schnell wurde
klar: Es fehlte an einem Verständnis der Geschäftsprozesse und Zusam-
menhänge. Deshalb schulten die Shared Services und die Geschäfts-
führung das Team im Business-ABC. Daraufhin formulierte das Team
seine Vision der Zusammenarbeit: weniger Führung, mehr unternehme-
risches Selbstvertrauen. Gemeinsam mit der Geschäftsführung wurden
machbare Ziele erarbeitet. Eigenverantwortlich handelte das „Team
Freedom“ mit der Führung aus, worüber man sich informieren werde.
Cont(RH)acts – Der Ersatz für Rollenprofile
In sogenannten „Cont(RH)acts“ wurden verbindliche Absprachen mit
Kollegen aller Hierarchiestufen abgeschlossen. Alle Maßnahmen wur-
den mit qualitativen oder quantitativen Kennzahlen untermauert. Diese
Verträge ersetzen die normalen Rollenbeschreibungen.
Statt traditioneller Leistungsbeurteilung entschied sich „Freedom“ für
ein Feedback „stromaufwärts“: Halbjährlich bewertet jeder Mitarbeiter
anonym im „Mo(RH)al“-Prozess die Führungskreise. Abfragedimensi-
onen sind: Firmenidentifikation, Kompetenz, Integrität und Authentizi-
tät. Darüber hinaus wird gefragt, was Mitarbeiter veranlassen würde,
das Team zu verlassen oder in Streik zu treten.
Statt wie bisher ein Mitarbeiterjahresgespräch zu führen, führte das
„Team Freedom“ einen sogenannten „Keepe(RH)s-Test“ ein: Jeder
Teamleiter stellte sich einmal im Quartal die Frage, ob seine Mitarbei-
ter noch adäquat entlohnt und befähigt sind, sich zu entfalten.
Transpa(RH)ency – Die Grundvergütung
Unter dem Schlagwort „Transpa(RH)ency“ suchte „Freedom“ den
Weg aus der Falle des Anreizkonflikts: Tue ich etwas Gutes für mein
Team oder für mich? Gemeinsam entschied man sich für ein neues
Vergütungssystem, bei dem jeder im Team folgende vier Fragen für
sich beantwortet: Welchen Nutzen bringe ich meinem Unternehmen?
Was bin ich auf dem freien Markt wert? Was kann sich unsere Firma
leisten? Was bietet die Konkurrenz im Vergleich zu uns materiell und
immateriell? Dies führt zu einem konkreten Wert in Euro und Cent, die
der Mitarbeiter vor seinen Teamkollegen vertreten musste.
„Rec(RH)eation“ eliminierte die vordefinierte Zahl von Urlaubstagen
und überließ dem „Team Freedom“ die vertrauensvolle Abwesen-
heitskoordination. Fortschritte im Team wurden bei 15-minütigen
„Stand up Meetings“ ausgetauscht. Teammitglieder erhielten die
explizite Erlaubnis, Probleme immer direkt mit Kollegen zu besprechen.
Führungskräfte mussten nicht zwangsläufig involviert werden oder
über alles Bescheid wissen. Im „Braint(RH)ust“-Prozess konnte jedes
„Freedom“-Mitglied das gesamte Team bitten, zusammenzukommen
und ihm Feedback zu einem bestimmten Problem zu geben.
Mit diesen neuen Prozessen ausgestattet, begann die Pilotphase des
„Team Freedom“. Um den harten Kern sollten weitere Freiheitsliebende
rekrutiert werden. Der Prozess sollte die neue Kultur ausdrücken.
Aktive Mitarbeit wurde abstrakten Assessment-Centern vorgezogen.
Hinterher gab das gesamte Team allen Kandidaten ehrliches Feedback.
Neuzugängen wurde nach bestandener Probezeit sogar ein „Cash Bo-
nus“ von 5.000 Euro angeboten, wenn sie das Team verließen. Ziel war
es, rein monetär getriebene Mitarbeiter respektvoll auszusortieren.
Sta(RH)s – Das Bonussystem
Das letzte Puzzlestück: Ein Bonussystem, das nicht abstrakte qualita-
tive Kriterien oder kalte quantitative Zahlen abfragt. „Sta(RH)s“ ist ein
Onlinekonto. Mitarbeiter loggen sich ein und haben gemäß ihrer Posi-
tion ein Kontingent an Sternen zur Verfügung, welche sie jedes Quartal
an jedermann in der Organisation vergeben können. Die Kriterien
waren dabei völlig demjenigen überlassen, der bewertet. Ziel war es,
die Einstellung von Konsum auf Wertschätzung zu drehen. Man sollte
sich Gedanken machen, wer in der Organisation zum Wert beiträgt. Der
Empfänger sieht nun an seinem Konto, dass er eine bestimmte Anzahl
von Sternen von seinem Kollegen erhalten hat und aus welchem Grund.
Am Ende eines Geschäftsjahrs wird über den Gewinn jedem Stern
transparent ein Wert beigemessen. Jeder kann online seinen Bonus
einsehen, zusammengefügt aus der Wertschätzung der Kollegen und
dem Gewinn des Unternehmens.
Das „Team Freedom“ übernimmt
Von
Heiko Fischer
und
Susanne Dera.