Basic HTML-Version
28
NEUES MANAGEMENT
personalmagazin 06 / 12
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
nenten sozialen Interaktion weist den
Weg zur Vergütungsfindung.
Die Aufgabe der HR-Funktion ist es, di-
ese Regeln in die Phase der Evolution hi-
naus auszudehnen. Dies tut sie so lange,
bis jegliche zentrale Kontroll- und Lei-
tungsfunktion verschwunden und eine
ordentliche Föderation demokratischer
Teams ermöglicht wurde. Dieses Ziel
wird durch folgenden Veränderungszy-
klus erreicht:
„Dream“:Designeinerdemokratischen
●
Unternehmensform und eines Pilot-
projekts
„Adapt“: Erfolgsmessung der neuen
●
inneren Ordnung und Geltung des
Rechts
„Evolve“: Skalierung freier interner
●
Märkte und Öffnung der Organisati-
on.
HR hat drei klar unterscheidbare
Aufgaben. Erstens: Die temporäre
RH-Befähigungsgruppe muss die HR-Ad-
ministration in eine externe Serviceein-
heit überführen. Dies dient als Basis für
die zweite Aufgabe: Den demokratische
Transformationsprozess ist schnellst-
möglich und effektiv durchzuführen. In
der letzten Phase der Transformation
geht HR als zentrale Funktion in team-
basierten Kompetenzen auf.
Prototyp einer neuen Kultur
„Resourceful Humans“ gehen in der
„Baseline“-Phase mit ihrem Denken
über die ökonomische Einheit „Betrieb“
hinaus. Sie verstehen ganzheitliche
Wertschöpfung als ihre gesellschaft-
liche Verantwortung. Denn Kunden
wollen ein authentisches Werteangebot
bei Produkten und Unternehmensvertre-
tern wahrnehmen. Was das Marketing
verspricht und was das Handeln des
Unternehmens davon hält, muss über-
einstimmen. Kunden wollen sich mit
Firmen assoziieren, die geprägt sind
von ehrlichem unternehmerischem Ver-
halten.
In einer vernetzten RH-Organisation
arbeiten Menschen, die ihre Talente
zunehmend in die gesamte Wertschöp-
fungskette integrieren und gleichwohl
dazu in der Lage sind, neue Marktein-
flüsse zu antizipieren oder sich ihnen
bestmöglich anzupassen. Folglich sind
solche Organisationen föderalistisch und
authentisch „glocal“ in die Gesamtwirt-
schaft integriert. Ziel ist es, durch diese
Organisationsform einen tief greifenden
Wettbewerbsvorteil in Form des Organi-
sationstypus zu schaffen. Die Industrie
und das Alter des Unternehmens sind
dabei irrelevant.
Felix Oldenburg, europäischer Direk-
tor von Ashoka, der ältesten und größ-
ten Organisation zur Förderung von
Sozialunternehmen, sieht hierzu keine
Alternative. „Damit Organisationen
wettbewerbsfähig bleiben, benötigen sie
ein soziales Modell, welches Menschen
einen Sinn gibt, sich mit ihnen ausei-
nanderzusetzen. Im Kern eines solchen
Modells steckt die Fähigkeit, Treiber von
Veränderungen zu fördern – namentlich
die Kreativen, die essenziell wichtig
sind, um sinnhafte Unternehmungen
voranzutreiben.“
Ebenso müssen die Teams in der Lage
sein, tolerant auf vonaußeneindringende
Einflüsse zu reagieren. Hierfür sind De-
batten über Nachhaltigkeit, über lokales
Engagement, über Umweltschutz, über
Chancengleichheit, über freie Rede und
über richtige demokratische Erziehung
nötig. Das Ergebnis ist eine multikultu-
relle, verantwortungsbewusste unter-
nehmerische Gesellschaft, deren interne
minimale Regelsetzung für maximale in-
dividuelle Freiheit sorgt – gepaart mit
maximal möglicher Innovationskraft.
Die Unternehmen, die diesen de-
mokratischen Entwicklungsweg nicht
einschlagen wollen oder aufgrund unge-
nügender Erfahrung nicht dazu in der
Lage sind, isolieren sich auf dem Talent-
und Konsumentenmarkt. Das kann sich
auf verschiedene Weise vollziehen. Iso-
liert können Unternehmen sein, ...
deren Mitarbeiter sehr im „Command
●
and Control“-Modus funktionieren
die in finanziellen Krisen stecken
●
oder gar von Insolvenz bedroht sind
in denen machtpolitische Graben-
●
kämpfe herrschen
in denen es häufige Führungswechsel
●
gibt
in denen paternalistische Führungs-
●
personen auf Lebenszeit führen
die eine Monopolstellung haben
●
die zentralistisch, theokratisch oder
●
autoritär geführt werden
die aufgrund ihrer Struktur über ei-
●
ne schlechte Informationskultur ver-
fügen
in denen Frauen oder Minderheiten
●
weniger Rechte haben
in denen tiefe Ungleichheiten in der
●
Vergütungsstruktur bestehen.
Das Ende autoritärer Systeme
Die Finanzkrise hat gezeigt, dass die
wirklichen Gefahren für die Weltwirt-
schaft von unethisch agierenden, rein
vomShareholder-Value getriebenen, zen-
tralistischen Unternehmen ausgehen.
Will man das ändern, geht es bei den
Überzeugungsanstrengungen darum,
autoritären Organisationen anhand von
nachhaltig profitablen demokratischen
Pilotunternehmungen aufzuzeigen, dass
ein Umdenken lohnt.
Natürlich birgt der Weg zur RH-Wirk-
lichkeit auch Gefahren. Diese lauern
in der „Baseline“-Phase. Erlahmt am
Umschlagspunkt das positive RH-Mo-
mentum, setzt häufig ein reaktionäres
Führungsverhalten ein. Ein einfacher Re-
gelsatz im Hinblick auf den skizzierten
RH-Ansatz lautet daher: Je weniger zeit-
nahen Erfolg ein Unternehmen mit der
Demokratisierung erreicht, desto eher
wird es eine zentralistische Interventi-
on der Führung heraufbeschwören. Ist
dagegen der Point of no Return erreicht,
ist der Transformationsprozess unum-
kehrbar.
ist Geschäftsführer von
Resourceful Humans in
Berlin.
Heiko Fischer