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NEUES MANAGEMENT
TITEL
06 / 12 personalmagazin
gütung“, so DM-Geschäftsführer Erich
Harsch in einem Interview mit der FAZ.
Neue Managementprinzipien
Das Ergebnis der Fallstudienuntersu-
chungen war ein Managementmodell,
wie eine Führung ohne Budgets rea-
lisiert werden kann. Dieses umfasste
zwölf Grundprinzipien, die aufgegliedert
wurden in Prinzipien zur Gestaltung von
flexiblen Managementprozessen und ra-
dikaler Dezentralisierung (lesen Sie da-
zu die Abbildung auf dieser Seite).
Durch eine Flexibilisierung der Ma-
nagementprozesse soll gewährleistet
werden, dass sich ein Unternehmen in
einer dynamischen Umwelt laufend an
sich ändernde Gegebenheiten anpassen
kann. Aus den Analyseergebnissen der
Fallstudien wurden hierfür sechs Ge-
staltungsprinzipien definiert – der erste
Gipfel des „Beyond Budgeting“.
Neue Organisationsprinzipien
Viele der untersuchten Unternehmen
erkannten danach, dass der Erfolg nach-
haltiger ist, wenn er mit einer radikalen
Dezentralisierung der Unternehmensor-
ganisation und mit einer Veränderung
der Unternehmenskultur verbunden
wird – der zweite Gipfel des „Beyond
Budgeting“. Auch für diesen wurden
sechs Prinzipien definiert, wie durch die
Dezentralisierung kundennahe, „empo-
werte“ Teams Wissen in Wertschöpfung
transformieren.
Wenngleich sämtliche Einzelprin-
zipien bereits wissenschaftlich bekannt
sind und auch in den Unternehmen
umgesetzt werden, handelt es sich
nicht um eine beliebige Ansammlung
der Prinzipien, sondern um ein in sich
geschlossenes Konzept. Nur durch die
Wechselwirkungen der einzelnen Prin-
zipien wird eine Organisation dauerhaft
flexibler, kosteneffizienter und wettbe-
werbsfähiger.
Ziele in Relation zum Wettbewerb
Das Kernproblem der Budgetsteuerung
liegt in deren Wirkung als fixierte Leis-
tungsverträge. Niels Pfläging, Pionier
des „Beyond Budgeting“-Konzepts und
ehemaliger Direktor des BBRT, vergleicht
die herkömmliche Vorgehensweise mit
der Anweisung eines Formel-1-Teamma-
nagers an den Rennfahrer, jede Runde
des Rennens in einer bestimmten Zeit
zu fahren. Eine solche Forderung wä-
re losgelöst von der Realität, da sie das
eigentliche Ziel außer Acht lässt: das
Rennen zu gewinnen. In einem dyna-
mischen Marktumfeld geht es ebenfalls
nicht darum, ein bestimmtes absolutes
Ziel zu erreichen, sondern besser zu sein
als der Wettbewerb. Ob man besser war
als der Wettbewerb, kann man nicht im
Voraus an Zahlen festmachen, sondern
erst nach der erbrachten Leistung.
Zwölf Prinzipien
Sechs Steuerungsprinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements
Prinzip
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Nicht das! (Budgetsteuerung)
Zielsetzung
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für
kontinuierliche, relative Verbesserung
Inkrementelle, fixierte Jahresziele
Vergütung
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein
anhand relativer Ist-Leistung belohnen
Erreichen individueller, vorab fixierter
Ziele
Planung
Planung als einbeziehender, kontinuier-
licher und aktionsorientierter Prozess
Planung als jährliches Top-Down-Event
Kontrolle
Kontrolle anhand relativer Leistungs-
indikatoren zu Markt, Kollegen,
Vorperioden und Trends
Plan-Ist-Abweichungen
Ressourcen
Ressourcen bedarfsbezogen und „ad
hoc" verfügbar machen
Jährliche Budgetzuweisungen,
Allokationen und Umlagen
Koordination
Dynamische, horizontale und möglichst
marktliche Koordination
Jährliche Planungszyklen
Sechs Steuerungsprinzipien für „empowernde“ Führung und dezentralisierte Organisation
Prinzip
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Nicht das! (Budgetsteuerung)
Kundenfokus
Fokussierung aller auf die Verbesse-
rung von Kundenergebnissen
Erreichen vertikal verhandelter Ziele
Verantwortung
Schaffung eines Netzwerks vieler
kleiner, ergebnisverantwortlicher
Einheiten
Zentralisierende Hierarchien
Leistungsklima
Hochleistungsklima, basierend auf
relativem Teamerfolg am Markt
Erreichen der nach innen gerichteten
Ziele, „koste es, was es wolle"
Handlungsfreiheit
Dezentralisierung der Entschei-
dungsautorität und -fähigkeit an
kundennahe Teams
Mikromanagement, Eingriffe von oben
und strikte Planeinhaltung
Führung
Steuerung auf Grundlage klar formu-
lierter Ziele, Werte und Begrenzungen
Detaillierte Regelwerke und Budgets
Transparenz
Offene und geteilte Informationen
für alle
Restriktiver Informationszugang und
Status durch Informationen
Quel le: Pfläging, Ziel und Leistung im Steuerungsmodel l „Beyond Budgeting“ - eine Neudefinition