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personalmagazin 09 / 12
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Organisation
_führungskultur
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Umfang und auch möglichst wertbei
tragend zu nutzen. Konkret bedeutet
dies für die IT-Verantwortlichen, eine
gemeinsame Kollaborationsplattform
bereitzustellen, über die „zentral-virtu
ell“ gearbeitet werden kann. Auch der
Personalbereich sollte sich das hierfür
notwendige technische Know-how an
eignen, um zugleich selbst beratend und
in Vorbildfunktion als Nutzer der neu
en Medien wahrgenommen zu werden.
Die Personalabteilung hat nun auch die
Aufgabe, Schulungen zu organisieren,
die den richtigen Einsatz und Umgang
mit der Technik sicherstellen. Im Mittel
punkt steht dabei die Eigenverantwort
lichkeit eines jeden Mitarbeiters.
Wie bereits angedeutet, steht das
Thema Kontrolle generell auf dem Prüf
stand. Kontrolle war in der Vergangen
heit durchaus auch von Vorteil, etwa zur
Einhaltung interner und externer Vor
schriften, zur verbindlichen Einhaltung
von standardisierten Prozessen und für
eine möglichst effiziente Arbeitsweise.
Mehr Offenheit wird allerdings nur mög
lich mit weniger Kontrolle und ist ange
sichts der beschriebenen Entwicklungen
auch unvermeidbar. Mitarbeiter, die
mehr Verantwortung und mehr Freiräu
me für Eigeninitiativen haben, treiben
Innovationen voran. Dennoch ist mehr
Offenheit natürlich auch mit höheren
Risiken verbunden. Wenn strikte Kon
trollen gelockert und starre Hierarchien
aufgebrochen werden, brauchen Unter
nehmen klare Zielvorgaben und gemein
same Überzeugungen als Grundlage für
ihr Handeln und ihre Entscheidungen.
Die Abgabe von Kontrolle einerseits und
der Verlust von Sicherheit durch Kontrol
le andererseits führen deshalb zwangs
läufig auch zu einem anderen Umgang
unter Kollegen, mit Führungskräften
und Mitarbeitern.
Die Definition von wertorientierten
Leitlinien zum Umgang mit sozialen
Medien und Kollaborationswerkzeugen
beschränkt sich jedoch nicht nur auf die
interne Zusammenarbeit, sondern sollte
auch die Nutzung externer Plattformen
wie Facebook oder Twitter durch Mitar
beiter einbeziehen.
Moderatoren des Kulturwandels
Der Erarbeitung von Leitlinien, die ei
ne offene und transparente Unterneh
menskultur unterstützen, geht, je nach
Reifegrad der Organisation, meist mit
einem mehr oder weniger tiefgreifen
dem kulturellen Wandel einher. Hier
ist die Personalabteilung auch in ihrer
Rolle als Moderator organisatorischer
Veränderungsprozesse gefragt. Die Ent
wicklung von Leitlinien und expliziten
Artefakten zur Untermauerung einer
offeneren Unternehmenskultur, wie Vi
sion, Unternehmensleitbild und Verhal
tensrichtlinien, wird nur dann wirklich
nachhaltig sein, wenn neben den Füh
rungskräften auch die Mitarbeiter in die
Erarbeitung einbezogen werden. Diese
nicht mehr wirklich neue Forderung aus
dem Change Management wird in der
Zukunft, da technologisch unterstützt,
einfacher umzusetzen sein – gleichzeitig
aber auch unausweichlicher auf die Un
ternehmen zukommen. Mitarbeiter wer
den sich an diesen meinungsbildenden
und die Unternehmenskultur prägenden
Prozessen so oder so beteiligen.
Ein intelligent aufgesetzter Verän
derungsprozess, der Meinungsvielfalt
einbindet, ist dabei nicht nur der Weg
zum Ziel, sondern gleichzeitig Übungs
platz und Meilenstein für eine offenere
und vertrauensbildende Unterneh
menskultur. Der Einsatz weiterer HR-
Instrumente, wie die Verankerung von
neuen Verhaltensweisen in den Ziel
vereinbarungen oder gezielte Mitar
beiterkampagnen, beispielsweise die
Förderung des Knowledge-Sharings
durch Nutzung neuer Tools, unterstützen
ebenfalls den Kulturwandel. Notwendig
und zielführend bei allen begleitenden
Maßnahmen ist in jedem Fall die kon
tinuierliche Einbindung der Mitarbeiter
mithilfe der neuen Technologien.
Support-Funktionen im Schulterschluss
Die Einführung und Nutzung neu
er Technologien bricht die gewohnten
Prozessketten auf. Die klassischen
Support-Funktionen rücken in den Pro
zessabläufen näher zusammen und da
mit auch näher an das Kerngeschäft
des Unternehmens. Der Blickwinkel auf
die Prozesse verschiebt sich: Das Krite
rium ist nicht mehr die Definition der
Leistungskette, sondern der Nutzen für
Die Welt der Führungskräfte hat sich verändert: Heute nennen 71 Prozent technologische
Faktoren auf die Frage „Welches sind die wichtigsten externen Kräfte, die in den kom-
menden drei bis fünf Jahren auf Ihre Organisation einwirken werden?“ Marktfaktoren sind
nur noch die drittstärkste Einflussgröße (weltweit n = 1709, Deutschland n = 83).
Externe Einflussfaktoren
Makroökonomische Faktoren
Staatliche Regulierung/Gesetzgebung
Globalisierung
Sozioökonomische Faktoren
Umweltthemen
Geopolitische Faktoren
Technologische Faktoren
Mitarbeiterqualifikation
Marktfaktoren
Quelle: IBM, 2012
2004
2006
2008
2010
2012
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Angaben in Prozent.
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