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dieser Vorwurf auf HR zurück. Die rich-
tigen Kandidaten auszuwählen, zählt zu
den Kernkompetenzen von Personalern,
unabhängig davon, ob sie bei Auswahl-
verfahren aktiv, passiv oder lediglich
prozesssteuernd involviert sind. Sobald
bekannt wird, dass Fachabteilungen un-
professionell vorgehen, muss HR Initia-
tive entwickeln.
Auf ihre Nachlässigkeit bei der Kan-
didatenauswahl angesprochen, wiegeln
Personaler meist unter Verweis auf ih-
re angeblich große Erfahrung oder den
hohen Rekrutierungs- und Zeitdruck ab.
Auch Andrea Hartenfeller, HR-Mana-
gerin bei der Crytek GmbH Frankfurt,
räumt ein, das eine möglichst objek-
tive Personalentscheidung nicht immer
zu realisieren sei. „Wächst der Druck,
neigt man zu der Annahme, dass eine
Bauchentscheidung den Prozess be-
schleunigt. Doch sie ist nicht immer
der Schrittmacher und längst nicht die
beste Entscheidung.“ Bei Crytek würden
Fehlentscheidungen gemeinsammit den
Führungskräften der Fachabteilungen
offen diskutiert. Wovon hat man sich
leiten lassen bei der Personalauswahl?
„Künftig wollen wir sagen: Zwar stehen
wir unter Zeitdruck, müssen aber eine
Entscheidung treffen, die uns nicht nur
in den ersten Monaten hilft, sondern
weit darüber hinaus“, sagt Hartenfeller.
Dieser Lernprozess tue manchmal weh.
Einfluss von HR ist entscheidend
Aufschlussreich ist, wie das junge Un-
ternehmen täglich versucht, die Qualität
der Personalauswahl zu steigern und den
Prozess zu verbessern. „Um erfolgreich
zu rekrutieren“, sagt Hartenfeller, „müs-
se die Personalabteilung ihren Einfluss
in der Organisation stärker zur Geltung
bringen.“ Man sollte jene Führungskräf-
te und Mitarbeiter, die Entscheidungen
beeinflussen, regelmäßig schulen.
„Wenn wir Stellenbeschreibungen aus
den Fachbereichen erhalten“, nennt Har-
tenfeller ein Beispiel, „schauen wir drü-
ber, ob sie sinnvoll sind oder womöglich
wegen schwammiger Formulierungen
angepasst werden müssen.“
Aufgrund der starken Marktposition
und großer Bekanntheit erhält Crytek
täglich etliche Bewerbungen aus aller
Welt. „Bitten uns Führungskräfte, einen
Kandidaten einzuladen“, erläutert Har-
tenfeller, „fragen wir nach, warum sie in-
teressiert sind. So erfahren wir Zug um
Zug, was Führungskräfte als gute Qua-
lifikation einschätzen.“ Für Entschei-
dungen nimmt man sich viel Zeit. Am
Ende des Tages beraten alle Personen,
die mit einem Kandidaten gesprochen
haben, was für und gegen ihn spricht.
Zweifelt jemand, wird nach dem Grund
gefragt und gemeinsam erörtert, ob der
Vorbehalt für alle Beteiligten wichtig ist.
Bei der Entscheidung wird dem Votum
der Mehrheit entsprochen. „Mit diesem
Ansatz fahren wir sehr gut, selbst wenn
es uns viel Zeit kostet“, so Hartenfeller.
Deutlich erfahrener in der Eignungs-
diagnostik ist Thomas Perlitz, Per-
sonalleiter der Gerresheimer AG in
Düsseldorf. Ihm ist wichtig, sich nicht in
Details zu verheddern, sondern den ge-
samten Prozess der Personalauswahl zu
verbessern. Unterstützung erhält er von
Profiling Values, einem Online-Tool zur
Bewerberdiagnostik, das nach Angaben
von Perlitz wenig Bearbeitungszeit ver-
anschlagt. Damit eröffne sich eine unab-
hängige dritte Sicht auf den Kandidaten.
Solche Instrumente sind weitverbreitet.
Auch die Vorauswahl von Bewerbern per
Video, wie etwa von Viasto angeboten
(siehe Kasten), kommt bei Personalern
und Führungskräften aus den Fachab-
teilungen gut an.
Führungskräfte intensiv schulen
Um Kandidaten persönlich kennenzu-
lernen, vertraut Perlitz auf strukturierte
Interviews und Assessment-Center. Ne-
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Checkliste
Die Schritte bei der Personal-
suche in tabellarischer Übersicht (HI547922)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe Perso-
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