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naler, dass alle Mitarbeiter wichtig
für den Unternehmenserfolg sind,
ändert nichts an der Tatsache, dass
einige Mitarbeiter einen höheren Bei-
trag leisten. Fragen, die bei der Iden-
tifikation der Schlüsselpositionen
hilfreich sind, sind zum Beispiel jene
nach Positionen, die besonders lange
Einarbeitungszeiten im Unterneh-
men erfordern, und nach Positionen,
bei denen es besonders schmerzhaft
ist, wenn dort ein leistungsschwa-
cher Mitarbeiter sitzt.
An die Identifizierung der Schlüs-
selpositionen schließen sich nun die
Maßnahmen im Personalbereich an,
die zur Sicherung der Schlüsselpo-
sition ergriffen werden (vergleiche
den unteren Teil der Pyramide in der
Abbildung). Da die Gewinnung und
Entwicklung vonMitarbeitern für die
Schlüsselpositionen meist ein mehr-
jähriger Prozess ist, reicht es nicht
aus, nur zu schauen, welche Mitar-
beiter heute für die Besetzung der
Schlüsselpositionen gebraucht wer-
den, sondern auch, welche Schlüs-
selpositionen in den nächsten Jahren
zu besetzen sind. Je nach Unterneh-
men und Branchenumfeld kann die-
ser Planungshorizont 18 Monate
oder auch fünf Jahre betragen. Eine
mittelfristige Personalplanung für
die Schlüsselpositionen bildet die
Grundlage für alle weiteren Perso-
nalinstrumente und muss für jeden
Kernprozess und jede Schlüsselposi-
tion getrennt durchgeführt werden.
Im Zuge der Planung entsteht eine
Matrix, welche die Differenz zwi-
schen Ist- und Soll-Bestand für die
Schlüsselpositionen aufzeigt.
Der SIS im Praxiseinsatz
Mittlerweile wurde der SIS bei einer
ganzen Reihe unterschiedlicher Un-
ternehmen erprobt, die sowohl aus
dem produzierenden Gewerbe als
auch aus unterschiedlichen Dienst-
leistungsbereichen kommen und
zwischen 80 und 2.000 Mitarbeiter
zählen. Die Diagnose findet anhand
eines strukturierten Fragebogens
mit cirka 30 Fragen statt, welcher
der in der Abbildung dargestellten
Logik folgt und aus der Unterneh-
mensstrategie die Schlüsselpositio
nen ableitet. Im Anschluss daran
werden die darauf ausgerichteten
Personalinstrumente untersucht.
Die Fragen betreffen nicht nur die
Art und Frequenz der strategischen
Planung, sondern auch, wie kon-
kret die Unternehmensstrategie an
die Mitarbeiter kommuniziert wird,
und die Kriterien, anhand derer ein
Unternehmen seine Schlüsselpositi-
onen identifiziert.
Der Fragebogen ist so aufgebaut,
dass ein Unternehmen, bei dem die
Verknüpfung der Personalarbeit zur
Unternehmensstrategie idealtypisch
ausgestaltet ist, 100 Punkte erreicht.
Bei einem halbtägigen Workshop
wird er mit Vertretern des Perso-
nalbereichs und gegebenenfalls der
Geschäftsleitung durchgearbeitet. Er-
fahrungsgemäß sind die Identifikati-
on der Schlüsselpositionen und die
mittelfristige Personalplanung für
die Schlüsselpositionen die beiden
Themen, bei denen der größte Dis-
kussionsbedarf besteht. Bei der Aus-
wertung des Fragebogens und der
Diskussionsergebnisse wird auf die
Strategie-Pyramide zurückgegriffen.
Diagnose der Arbeit bei Cadcon
Die Cadcon-Gruppe in Gersthofen
bei Augsburg beschäftigt rund 500
Mitarbeiter an zehn Standorten in
Deutschland sowie in China und
der Ukraine. Die Kernprozesse bei
Cadcon sind Entwicklungsdienstlei-
stungen im Ingenieurbereich und
Produktdienstleistungen. Die Strate-
gie der Unternehmensgruppe setzt
auf die Diversifikation des Leistungs-
spektrums als Erfolgsfaktor.
Für den ersten Prozess gibt es drei
Schlüsselpositionen, die sowohl als
Know-how-Träger im technischen
ERP-Lösungen
aus einer Hand