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personalmagazin 09 / 12
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Titel
_personalarbeit im MIttelstand
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Bereich als auch durch ihre engen Kun-
denkontakte für die Strategieumsetzung
entscheidend sind: Bereichs- / Nieder-
lassungsleiter, Abteilungsleiter und
Projektleiter. Cadcon ist in den letzten
Jahren stark gewachsen und plant auch
für die nächsten drei Jahre – dem Zeit-
raum der strategischen Planung im Hau-
se – weiteres kräftiges Wachstum. Auf
Basis dieser Planung stellt sich die Per-
sonalabteilung nun die Frage, mit wel-
chen personalpolitischen Instrumenten
die Lücke zu schließen ist. Wie stark soll
auf die Gewinnung von neuen Mitarbei-
tern gebaut werden? Inwieweit können
intern Mitarbeiter für eine Tätigkeit in
Prof. Dr. Christian Lebrenz
lehrt internationales Management an
der Hochschule Augsburg.
Stephan Völk
ist Geschäftsführer bei
der Cadcon-Gruppe.
Unternehmensstrategie
Die Abbildung zeigt das exemplarische Ergebnis für Cadcon. Insgesamt erreicht das
Unternehmen mit 94 von 100 Punkten ein sehr gutes Ergebnis. Die Strategie des Unter-
nehmens ist klar formuliert und auch gegenüber der Belegschaft intensiv kommuniziert.
Sie ist unter anderem in den Büroräumen des Unternehmens ausgehängt. So erreicht
dieser Bereich 29 von 30 möglichen Punkten. Es besteht kein Handlungsbedarf. Die
Kernprozesse des Unternehmens können ebenfalls eindeutig identifiziert werden. Bei
der Ableitung der Schlüsselpositionen besteht aber eine gewisse Unsicherheit, welches
die Schlüsselpositionen in den Kernprozessen sind. Daher erreicht das Unternehmen im
Block Kernprozesse / Schlüsselpositionen nur 28 von 30 Punkten. Die Einfärbung im Be-
reich der Schlüsselpositionen zeigt, dass hier ein gewisser Handlungsbedarf besteht und
die Personalabteilung die Schlüsselpositionen klar definieren sollte, um die Personalar-
beit gezielt auf diese Positionen ausrichten zu können.
Im Bereich der Personalprozesse ist das Unternehmen bezüglich der Personalplanung
und der Gewinnung von Mitarbeitern sehr gut aufgestellt, es besteht kein Handlungsbe-
darf. Bei der Personalentwicklung und der Mitarbeiterbindung ist fraglich, ob die bisher
ausreichenden Maßnahmen auch in Zukunft genügen, um das geplante Wachstum
des Unternehmens zu unterstützen. Hier lautet die Empfehlung, die Maßnahmen noch
einmal zu überprüfen und auszubauen. Der angespannte Arbeitsmarkt für Techniker/
Ingenieure stellt Cadcon vor die Herausforderung, personalpolitische Instrumente zu
entwickeln, um die Fluktuation zu minimieren. Mit 36 von 40 Punkten schneidet das
Unternehmen aber auch im Bereich der Personalprozesse gut ab.
Das Ergebnis zeigt, dass die Personalarbeit in weiten Bereichen sehr gut auf die Um-
setzung der Unternehmensstrategie ausgerichtet war, und es nur in wenigen Bereichen
Ansätze zur Verbesserung gibt. Gleichzeitig zeigt der SIS aber auch Handlungsfelder wie
den Bereich der Personalentwicklung auf, wo Cadcon seine Instrumente überprüfen
wird, um das geplante Wachstum des Unternehmens durch die interne Entwicklung von
Kandidaten für die Schlüsselpositionen zu unterstützen.
Praxisbeispiel CADCON
94 von 100 Punkten
29 von 30 Punkten
28 von 30 Punkten
36 von 40 Punkten
Schlüssel-
positionen
Personal-
prozess
Strategische(r)
Kernprozess(e)
Planung
Gewinnung Entwicklung Bindung
einer Schlüsselposition entwickelt wer-
den? Ist die Mitarbeiterbindung ausrei-
chend, um eine ungeplante Fluktuation
auf den Schlüsselpositionen möglichst
gering zu halten? Gibt es Erfahrungs-
werte zu dieser Fluktuation? Wie viele
Schlüsselpersonen werden altersbedingt
während des Planungszeitraums aus-
scheiden? Stimmen das Betriebsklima
und die Aufgaben für die Mitarbeiter auf
den Schlüsselpositionen? Sind die einzel-
nen Maßnahmen in sich stimmig? Wer-
den mit diesen Maßnahmen auch in den
nächsten Jahren die Schlüsselpositionen
in der Entwicklung ausreichend besetzt
sein? Nur eine Personalabteilung, die die-
se Fragen qualifiziert positiv beantworten
kann, unterstützt die Unternehmensstra-
tegie nachhaltig. Bei der regelmäßigen
Überprüfung und gegebenenfalls Anpas-
sung der Unternehmensstrategie auf ihre
Aktualität muss nun auch stets geprüft
werden, ob die identifizierten Schlüssel-
positionen noch aktuell sind.
Handlungsfelder erkennen
Mittels des SIS können kleinere und
mittleren Unternehmen überprüfen,
inwieweit ihre Personalarbeit auf die
Umsetzung der Unternehmensstrategie
ausgerichtet ist. Mit überschaubarem
Aufwand können die Schwachstellen in
der Umsetzung der Strategie identifiziert
und Handlungsfelder aufgezeigt werden,
wo sich die Personalarbeit besser an die
Unternehmensstrategie anpassen lässt.
Um den Aufwand gering zu halten, ba-
siert die Diagnose auf Selbstauskunft.
Dabei besteht natürlich die Gefahr, dass
das Unternehmen die Ergebnisse schönt,
um sich selbst besser darzustellen. Dass
eine HR-Abteilung sich und dem Unter-
nehmen damit aber keinen Gefallen tut,
liegt allerdings auf der Hand.
Kein Handlungsbedarf
Handlungsbedarf