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personalmagazin 09 / 12
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Titel
_personalarbeit im MIttelstand
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Damit die Richtung stimmt
tool.
Es muss nicht gleich eine „Scorecard“ sein – kleine Unternehmen können auch
weniger aufwendig ermitteln, inwieweit ihre Personalarbeit zur Firmenstrategie passt.
umsetzt. Ein Analyseinstrument, das
diesen Anforderungen gerecht wird, ist
der Strategie-Implementierungs-Score
(SIS), der an der Hochschule Augsburg
entwickelt wurde. Ein positiver Neben-
effekt des SIS ist, dass die Verbindung
zwischen Strategie und Personalarbeit
transparent gemacht wird. So kann die
Personalabteilung ihren Beitrag zur
Strategieimplementierung und somit
zum Unternehmenserfolg dokumentie-
ren.
Der Strategie-Implementierungs-Score
Der Grundgedanke des SIS folgt dem Pa-
reto-Ansatz, wonach mit 20 Prozent der
Ressourcen meist 80 Prozent des Ergeb-
nisses erzielt werden. In der Personal-
arbeit sind demzufolge 20 Prozent der
Belegschaft für 80 Prozent der Strate-
gieumsetzung verantwortlich. Diese 20
Prozent bekleiden die für die Strategie-
umsetzung entscheidenden Positionen
im Unternehmen. Das Personalmanage-
ment muss diese Schlüsselpositionen
identifizieren und sicherstellen, dass sie
richtig besetzt sind, um die Unterneh-
mensstrategie umzusetzen.
Die Frage ist, wie diese Positionen
identifiziert werden können (vergleiche
dazu die Abbildung auf Seite 26). Jede Un-
ternehmensstrategie beruht in der Regel
auf zwei oder drei Kernprozessen, über
die sich das Unternehmen einen Wettbe-
werbsvorsprung verschaffen kann, weil
es sie besser beherrscht als die Konkur-
renz. Die Mitarbeiter, die diese Kernpro-
zesse des Unternehmens tragen, sind
das Humankapital im Unternehmen, das
den größten Beitrag zur Umsetzung der
Unternehmensstrategie leistet. Auch die
durchaus richtige Aussage vieler Perso-
Von
Christian Lebrenz
und
Stephan Völk
W
ie kann die Personalabtei-
lung sicherstellen, dass ih-
re Herangehensweise, ihre
Maßnahmen und die von
ihr angewandten Instrumente wirklich
zur Unternehmensstrategie passen?
In der Managementliteratur wird hier-
zu der Einsatz einer „Balanced Score-
card“ vorgeschlagen. Dass dabei außer
in erster Linie quantitativen Kennzahlen
auch ausdrücklich qualitative Aspekte
in die Steuerung des Unternehmens
einfließen, hat zur raschen Verbreitung
dieser Methode entscheidend beigetra-
gen. Doch gerade im Personalbereich, wo
sehr viele Effekte sich nur sehr begrenzt
messen lassen, setzen weniger als 20
Prozent der Großunternehmen eine
„Scorecard“ ein. Denn so bestechend die
Logik dahinter auch ist, so aufwendig ist
es zugleich, insbesondere für die qualita-
tiven Aspekte sinnvolle Messgrößen zu
finden. Da oft diejenigen Aspekte, deren
Messung sinnvoll wäre, kaum zu erfas-
sen sind, und jene Größen, die leicht zu
messen sind, kaum sinnvolle Erkennt-
nisse liefern, sind die Anforderungen,
die eine saubere „Scorecard“ an Unter-
nehmen stellt, sehr hoch.
Wenn dieMethode also selbst für Groß-
unternehmen oftmals zu aufwendig ist,
dann sind kleine und mittlere Unterneh-
men erst recht damit überfordert. Was
hier benötigt wird, ist ein einfacheres,
robustes Instrument, mit dem die Per-
sonalverantwortlichen bei vertretbarem
Aufwand überprüfen können, ob ihr Tun
die Unternehmensstrategie ausreichend
Oft reichen einfachere Messinstrumente aus, um an
die wesentlichen Informationen heranzukommen.