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AUS DEM EINZIGARTIGEN FUHRPARK-
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auf Absolventen der passenden Ausbil-
dungsberufe zurückgegriffen werden:
„Viele Ausbildungsberufe in der Metall
verarbeitenden Branche werden heu-
te nicht mehr angeboten, was uns vor
die Aufgabe stellt, potenzielle Nachfol-
ger selbst zu Funktionsspezialisten aus-
zubilden. Das ist einerseits aufwendig,
andererseits können wir so auf einen
riesigen Bewerberpool zugreifen, da die
Bewerber keine speziellen fachlichen
Qualifikationen mitbringen müssen“, be-
richtet Lutz. Auch Silke Brandt setzt eher
auf eine Besetzung von Schlüsselpositio
nen aus den eigenen Reihen: „Das bietet
die Möglichkeit, den eigenen Mitarbei-
tern attraktive Perspektiven aufzuzeigen
und die Arbeitszufriedenheit zu stärken.
Zudem können so das Wissen und das
persönliche Netzwerk, das ein Mitarbei-
ter über Jahre aufgebaut hat, effektiv für
das Unternehmen genutzt werden.“
Gerade das Aufzeigen von Karriere-
optionen ist häufig schwierig, sodass
eine interne Lösung der Nachfolgefra-
ge für einige Mitarbeiter eine attraktive
Perspektive sein kann. Dirk Arenz rich-
tet sein Augenmerk bei der Besetzung
von Schlüsselpositionen verstärkt auf
Frauen. „Ich glaube, dass wir mit der
Entwicklung von Frauen in verantwor-
tungsvolle Positionen auf eine entschei-
dende Ressource zugreifen können, die
auch einen positiven Beitrag zu unserer
Unternehmenskultur leisten wird“, sagt
er. Dem Thema „Diversity“ stellen sich
die mittelständischen Interviewpartner
vermehrt. Wichtig ist dabei, dass die
Absichtserklärungen, zum Beispiel in
Zukunft mehr Frauen in Führungspo-
sitionen zu beschäftigen, mit konkreten
Maßnahmen unterlegt werden. So sollte
man realistische Zielgrößen kommu-
nizieren, die eine wesentlich höhere
Verbindlichkeit schaffen, oder einfach
Belegkindergartenplätzen buchen.
Die Führungsqualität homogenisieren
Einstimmig wird die Führungsquali-
tät im Mittelstand als sehr heterogen
beschrieben. Es gibt sowohl sehr er-
folgreiche Führungspersönlichkeiten
als auch den fälschlicherweise in eine
Führungsrolle beförderten Spezialisten.
Der erste Schritt auf dem Weg zu einer
Homogenisierung des Führungsver-
ständnisses ist die klare Definition der
Erwartungen an eine Führungskraft,
der zweite Schritt die Umsetzung die-
ser Erwartungen auch bei langjährigen
Führungskräften. Die Nutzung eines
Kompetenzmodells, das die Anforderun-
gen an die Mitarbeiter unmissverständ-