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personalmagazin 09 / 12
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Titel
_pERSONALARBEIT IM mITTELSTAND
In Zukunft soll vor allem die Präsenz in
sozialen Netzwerken den Bekanntheits-
grad und die Attraktivität von Egrima als
Arbeitgeber erhöhen. Auch Leifheit be-
treibt eine Facebook-Gruppe unter dem
Titel „Von Auszubildenden für Auszubil-
dende“, in der sich Auszubildende aus-
tauschen und so auch künftige Azubis
auf Leifheit aufmerksammachen. Einem
zukünftigen Fachkräftemangel soll auch
durch konsequentes Marketing nach
innen begegnet werden: Mithilfe einer
Imagebroschüre kommuniziert Leifheit
die Eigenschaften des eigenen Unterneh-
mens und die Vorteile einer Tätigkeit bei
Leifheit an die eigenen Mitarbeiter, um
eine erhöhte Bindung an das Unterneh-
men zu ereichen.
Absolventenqualität verbessern
Eine weitere Herausforderung stellt die
Qualität der Bewerber für betriebliche
Ausbildungen dar. Ein erster Schritt zur
Verbesserung der Azubiqualität liegt
sicherlich darin, die Attraktivität einer
Ausbildung im eigenen Unternehmen zu
steigern und so mehr passende Bewer-
ber anzusprechen. Matthias Wiener von
Cargo Partner ist sich sicher, dass die
Ausbildung in einem mittelständischen
Unternehmen eine sehr breite Perspek-
tive vermitteln kann. Um diesen Vorteil
noch zu verstärken, ermöglicht er seinen
Azubis eine Mitarbeit an verschiedenen
Standorten und in verschiedenen Abtei-
lungen, unter anderem, um das Gesamt-
verständnis für das Unternehmen zu
fördern. Einen ähnlichen Ansatz verfolgt
Leifheit: In einer „Juniorfirma“ können
die Azubis den Werksverkauf von der Er-
stellung des Marketingkonzepts bis zur
Geschäftsführung übernehmen. „Unse-
re Auszubildenden können so in einem
überschaubaren Umfeld alle unterneh-
merischen Funktionen kennenlernen
und bekommen einen guten Überblick
über das ganze Unternehmen“, erläutert
die HR-Direktorin.
Auch die Einführung von dualen Aus-
bildungsgängen kann die Qualität der
Bewerber für Ausbildungsplätze ver-
bessern. Dirk Arenz von Egrima ist die-
sen Weg gegangen, stellt allerdings fest:
„Auch in dem Teich der Interessenten für
ein duales Studium fischen mittlerweile
viele Unternehmen – ein Allheilmittel
gegen eine abnehmende Azubiquali-
tät ist das duale Studium leider nicht.“
HR-Experte Wiener von Cargo Partner
macht andererseits sehr gute Erfah-
rungen damit, sehr leistungsbereiten
Bewerbern die Möglichkeit auf ein du-
ales Studium zu eröffnen. „Mithilfe eines
Entwicklungsplans, den wir zu Beginn
der Ausbildung gemeinsam mit dem
Auszubildenden erstellen, schaffen wir
es, die Bedingungen transparent zu ma-
chen. Gleichzeitig stellen wir dem Aus-
zubildenden frühzeitig eine Perspektive
in Aussicht und vermitteln ihm Sicher-
heit in Bezug auf seine berufliche Zu-
kunft.“
Wilkinson Sword setzt auf eine sorg-
fältige Auswahl der zukünftigen Azu-
bis zur Steigerung der Qualität: Das
Unternehmen nutzt eine diagnostische
Toolbox, um die besten Bewerber auszu-
wählen. In Zukunft kann es allerdings
notwendig werden, die eigene Definition
von „den besten Kandidaten“ zu über-
denken. In Beratungsprojekten im Be-
reich Managementdiagnostik ist heute
schon ein Trend zur Einschätzung von
Potenzial statt von Kompetenz zu ver-
zeichnen. Die besten Kandidaten werden
diejenigen sein, die das entsprechende
Potenzial mitbringen, ihre Kompetenzen
in absehbarer Zeit auszubauen. Das er-
schwert die Beurteilung der Bewerber,
denn die Überprüfung des Lebenslaufs
in Kombination mit einem Bewerbungs-
gespräch reicht zur Potenzialdiagnostik
in der Regel nicht aus – vielmehr ist ein
professionelles diagnostisches Vorge-
hen gefragt. Nach der Einstellung eines
Potenzialträgers wird im Unternehmen
außerdem mehr Entwicklungsarbeit zu
leisten sein, woraus sich in beidersei-
tigem Interesse eine langfristigere Per-
spektive der Zusammenarbeit ergibt.
Mittelständische Unternehmen sollten
sich der Chance, einen noch unfertigen
Potenzialträger zu entwickeln, bewusst
sein – und sich in Zukunft nicht nur auf
die Attraktion der besten Kandidaten
konzentrieren, sondern gleichermaßen
die Selektion nach neuen Kriterien, die
Entwicklung und die Bindung ihrer Mit-
arbeiter ernst nehmen.
Schlüsselstellen adäquat besetzen
Schlüsselpositionen passend zu besetzen
und vor allem ausscheidende Mitarbei-
ter, häufig nach langjähriger Betriebszu-
gehörigkeit, adäquat zu ersetzen, wird
in den meisten mittelständischen Un-
ternehmen als Herausforderung wahr-
genommen. Unternehmen mit einer
geringeren Arbeitgeberattraktivität ver-
suchen, interne Kandidaten in die ent-
sprechenden Positionen zu entwickeln.
Zum Teil kann dabei noch nicht mal
„Wir geben
uns Mühe,
Bewerbern
die Vorteile
einer Mit-
arbeit in einem eher
kleinen Unternehmen
erlebbar zu machen.“
Jürgen Dost, Director Human Resources bei
der Wilkinson Sword GmbH
„Noch profitieren wir von langen Betriebs-
zugehörigkeiten. Doch bald wird ein großer
Teil der Belegschaft altersbedingt ausschei-
den. Also nutzen wir Alterssimulationen.“
Silke Brandt, Human Resource Director bei Leifheit