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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
zur optimalen Bereitstellung von HR
Services. Dieser „Multi-Layer“-Ansatz
ermöglicht hochgradige Spezialisierung
bei gleichzeitiger Differenzierung und
Kosteneffizienz.
Effizienz- und Effektivitätsgewinne
Eine sinnvolle Kombination von Out-
sourcing- und Inhouse-Lösungen führt
zu Effizienzgewinnen durch Standardi-
sierung und Automatisierung sowie den
Einsatz von Spezialisten; die Effektivität
wächst, indem Inhouse-Kapazitäten für
HR-Kernaufgaben frei werden.
Einen Standardisierungsvorteil hat
der Outsourcing-Partner insbesondere
für administrative HR-Leistungen, wie
zum Beispiel dem „Master-Data-Ma-
nagement“: Er hat die Prozesse auf der
„grünen Wiese“ ohne Altlasten entwor-
fen und durch „Operational-Excellence“-
Methoden weiter verfeinert.
Die größten Effizienzgewinne der
Automatisierung kommen von soge
nannten Workflows, voll automatisierte
Prozesse, die nach einem festen Regel-
werk ohne manuelle HR-Eingriffe ablau-
fen. Ein Beispiel ist die Einmalzahlung:
Über ein Manager-Self-Service-Portal
kann eine Führungskraft eine solche
für einen Mitarbeiter beantragen. Das
System prüft, ob alle Angaben vor-
handen und vollständig sind sowie ob
etwa die Höhe der Zahlung mit den
Unternehmensrichtlinien vereinbar
sind. Anschließend geht der Antrag an
die nächsthöhere Führungskraft. Wenn
alle Freigaben vorhanden sind, wird die
Zahlung automatisch ausgelöst. Die üb-
lichen HR-Aufgaben des Nachverfolgens,
der Richtlinienüberprüfung und der Kor-
rektur entfallen. Mit solchen Standar-
disierungen sind Effizienzgewinne von
bis zu zehn Prozent möglich, Automati-
sierung und Konsolidierung (unter Ein-
beziehung eines Outsourcing-Partners)
ermöglichen weitere 30 Prozent.
Vereinfacht gesagt, setzt zeitgemäßes
Outsourcing auf ein Baukastenprinzip,
das Inhouse- und Outsourcing-Lösungen
miteinander kombiniert. Dabei unter-
scheidet man zwischen drei unterschied-
lichen Formen der Leistungserbringung:
• On-shore – direkt im Unternehmen er-
brachte Leistungen,
• Near-shore – Outsourcing oder Shared-
Services in einem europäischen Land
• Off-shore – Outsourcing oder Shared-
Services in einem Niedriglohnland.
Erfolgsentscheidend sind dabei drei
Schlüsselaspekte. Erstens, alle Ser-
vices sollten in eine HR-Funktion ein-
gegliedert sein – für den Kunden darf
es keinen Unterschied machen, von
wem er seine Leistung bezieht, es gilt
das Prinzip „One face to the customer“.
Zweitens, die strategische und opera-
tive Steuerung der verschiedenen HR-
Dienstleister sollte aus der HR-Abteilung
heraus geschehen. Outsourcing ist Teil
der HR-Strategie, nur HR-Mitarbeiter
haben das entsprechende Wissen, den
Dienstleister auch zielgerichtet zu steu-
ern. Drittens, wo möglich und sinnvoll,
sollten die technologischen Vorausset-
zungen zur Automatisierung und Kom-
plexitätsreduktion geschaffen werden.
Nutzung der Vorteile des Outsourcings
Teil-Outsourcing lässt die Vorteile des
Outsourcings nutzen, ohne die Nachteile
in Kauf nehmen zu müssen. Durch den
Einsatz von HR-Administrationsspezi-
alisten ergibt sich eine kostengünstige
Bereitstellung von Low-Value-Add, aber
notwendigen HR-Service wie die Ent-
geltabrechnung bei gleichzeitig qualita-
tiv hochwertiger Mitarbeiter-Schnittstelle
(Mitarbeiter-CRM). Außerdemermöglicht
Outsourcing durch intelligentes Manage-
ment eine „atmende“ Service-Fabrik, die
sowohl mit dem Unternehmen wächst
als auch schrumpft (Stichwort: „Pay per
use“). Es geht also nicht mehr um den
Fünfjahresvertrag über alle HR-Services,
sondern um die zielgerichtete Wahl sol-
cher Services, die die interne Qualität ver-
bessern und Freiräume schaffen, ohne in
einem Korsett zu stecken.
Auch Teil-Outsourcing für Business-
Partner und „Centers of Expertise“-
Aufgaben sollte geprüft werden.
Sogenanntes „Co-Sourcing“ gilt als Al-
ternative im Wertschöpfungsbereich.
Hierdurch können Auftragsspitzen oder
hoch spezifische Aufgaben, wie die Vor-
bereitung und Auswertung von Gehalts-
studien mit niedriger Häufigkeit oder
Frequenz, ökonomisch und qualitativ
hochwertig abgedeckt werden. Die pro-
fessionelle Unterstützung des jährlichen
Strategie- und Budgetprozesses gehört
hier ebenso dazu wie der Einsatz von
Grading-Spezialisten.
Fred Marchlewski
ist Geschäftsführer
des Bereichs Talent &
Organisation bei Accenture.
Volker Schrank
ist Senior Manager im Bereich
Talent & Organisation bei
Accenture.
Statt eines kompletten Outsourcings empfiehlt sich oft, nur Teilbereiche auszulagern.
Um den richtgen „Sourcing-Mix“ zu finden, hilft eine genaue Betrachtung der
Aspekte Wertbeitrag und Wettbewerbsdifferenzierung.
Beim Wertbeitrag stehen sich folgende Fragen gegenüber:
• Inhouse: HR-Services, die durch unternehmensspezifische Spezialisierung einen echten
Wertbeitrag zum Markterfolg des Unternehmens erbringen können.
• Outsourcing: HR-Services, bei denen durch Spezialisierung kein zusätzlicher Wertbeitrag
generiert werden kann (hochwertige Standardlösung reicht aus).
Beim Aspekt der Differenzierung gilt abzuwägen:
• Inhouse: HR-Services, die bedeutend vom Wettbewerber abgrenzen.
• Outsourcing: HR-Services, die so hoch spezialisiert sind (zum Beispiel „High Touch
Recruiting“), dass sie im eigenen Unternehmen nicht differenzierend erbracht werden
können.
Der Weg zum partiellen Outsourcing
Praxisbeispiel
Abgrenzung