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spezial
_Outsourcing
fahrungen: „Wir verkaufen keine IT an
unsere Kunden, sondern Lösungen für
deren Abrechnungsprobleme.“ Und bei
der Suche nach den Prozessansätzen
stehen die Qualität und die Richtigkeit
der Prozesse imVordergrund. Das bringt
Auren einen Vorteil, der manchen der
anwesenden Mitbewerber hörbar nach
Luft schnappen lässt: „Über Preise spre-
chen wir mit unseren Kunden in zweiter
Instanz. Das ist nicht der Fokus.“
Erklären lässt sich das vielleicht mit
einer unterschiedlichen Sichtweise der
HR-Aufgaben durch die verhandelnden
Personaler selbst. Kiefer ist überzeugt,
dass sich viele HR-Verantwortliche den
Wert ihrer Arbeit nicht bewusst ma-
chen, zumindest ihn nicht selbstbewusst
genug nach außen zeigen: „Wird die IT
teurer, verkauft der IT-Chef das als Wert-
steigerung. Genau dahin müssen die
Personaler auch kommen“, fordert er.
„Der strategischen Position der Personal-
abteilungen hilft es nicht, das, was man
als Wert liefert, als Nicht-Wert messen
zu lassen.“ Er sehe die Aufgabe der An-
bieter auch darin, „den Personalern ein
bisschen zu helfen, ihre Werthaltigkeit
zu zeigen.“ Das bestätigt Rautenhaus:
„Mit Personalern, die die strategischen
Ziele des Unternehmens im Blick haben,
haben wir keine Preisdiskussion“, er-
klärt er. Diese Kunden wollten qualita-
tiv hochwertige Leistung, erklärt er und
fügt hinzu: „Unzufriedenheit wegen Ab-
rechnungsfehlern kann sich keiner mehr
leisten.“
Welches Geschäftsmodell ist nun das
erfolgreichste?
„Software und Outsourcing gemeinsam
zu platzieren, ist schwierig“, gibt Eggert
zu. Doch sei das genau das, was der Kun-
de wolle, fügt Gräßler hinzu. „Der Kunde
braucht eine Empfehlung, was für ihn
der beste Weg ist. Man kann ihn nicht
einfach vor die Entscheidung stellen, „Li-
zenz kaufen oder outsourcen?“ Damit sei
der Kunde überfordert.
Gleichzeitig offenbaren sich in der
Runde aber auch die Grenzen, an die
die Systemhäuser und Rechenzentren,
die alles aus einer Hand bieten, stoßen:
Das Investitionsverhalten des Kunden
hat sich verändert. Längst ist nicht mehr
immer die reine Suite als Angebot aus
einer Hand gefragt, stattdessen defi-
niert der Kunde selbst, was er braucht
und sucht sich das, wenn es sein muss,
unter mehreren Anbietern zusammen.
„Die Kunden werden immer hybrider.
Darauf müssen wir uns einstellen und
dementsprechend integrieren. Masse,
Standardisierung, Economy of Scale
– das funktioniert eben nicht mehr“,
bringt Kiefer die Entwicklung auf den
Punkt. Und nennt ein Beispiel für hybri-
des Outsourcing: „Wir verknüpfen heute
ohne Probleme ein Processing Service
Outsourcing eines Systems eines Kun-
den in einem Land, mit einem Fullser-
vice-Outsourcing desselben Systems in
einem anderen Land.“ Geführt werden
alle Daten auf einer zentralen HR-Lö-
sung, die der Kunde in seinem eigenen
Rechenzentrum betreibe.
„App-Mentalität“ nennt Eggert diese
Lust am Baukastenprinzip, die den Ein-
fluss der IT auf das Nutzerverhalten deut-
lich macht. Gleichzeitig sei das Angebot
auch hybrider Lösungen durch einzel-
ne Anbieter ein Zeichen dafür, dass der
Markt reifer geworden ist, wirft Grotherr
in die Runde. Doch beimVersuch, die bes-
ten der verschiedenen Teillösungen bei
sich einzusetzen und in das System zu in-
tegrieren („Best of Breed“-Strategie) wür-
den sich doch viel „verheben“. Denn, so
Grotherr: „Der Integrationsaufwand wird
oft komplett unterschätzt“.
„Wir verkaufen
keine IT, sondern
bieten individuelle
Lösungen. Deshalb
ist der Preis auch
für unsere Kunden nicht der
Fokus der Verhandlungen.“
Birgit Ennemoser, Geschäftsführerin
Personalservices Auren
„Der Trend, den
wir ganz stark
merken, heißt
,web‘. Unsere
Kunden wollen
alle Informationen über
den Browser bekommen.“
Armin Rautenhaus, Geschäftsführer
Bremer Rechenzentrum GmbH