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Aussage wird bislang erst knapp ein
Drittel der Unternehmen am Arbeits-
markt auch tatsächlich als attrak-
tiver Arbeitgeber wahrgenommen.
Hürden für das Employer Branding
Die Gründe hierfür sind vielfältig:
Eine Ursache ist, dass erst knapp ein
Drittel der Unternehmen über eine
eigene Einheit und 41 Prozent der
Befragten über eine ausgearbeitete
Strategie für Employer Branding und
Personalmarketing verfügen. Häufig
ist dies in der mangelnden Berück-
sichtigung dieses Themas durch die
Geschäftsleitung begründet: Bis-
lang bewerten erst 39 Prozent der
Vorstände oder Geschäftsleitungen
in den befragten Unternehmen das
Thema „Employer Branding“ als
wichtig. Dies hat unter anderem zur
Folge, dass derzeit lediglich in 27
Prozent der Firmen ein eigenes Bud-
get für Employer Branding bereitge-
stellt wird. Die anspruchsvollsten
Hürden bei der Umsetzung einer at-
traktiven Arbeitgebermarke sind die
Entwicklung einer Gesamtstrategie,
die Entwicklung von Instrumenten
für die Bindung von Talenten und
Budgetrestriktionen sowie die Stär-
kung des Commitments der Füh-
rungskräfte (siehe Grafik).
Fehlender Blick auf die Zielgruppe
Ein weiterer Grund für die fehlende
Wahrnehmung als attraktiver Arbeit-
geber ist, dass mehr als ein Drittel
der Befragten ihr Personalmarketing
in der Kommunikation und Anspra-
che nicht adäquat auf die Zielgrup-
pen, Geschäftseinheiten und Länder
zugeschnitten haben, obwohl die Un-
ternehmenskommunikation in 44
Prozent der Firmen neben HR und
Geschäftsführung maßgeblich in die
Employer-Branding-Aktivitäten in-
volviert ist. 69 Prozent der Firmen
haben zudem Schwierigkeiten, ihre
Alleinstellungsmerkmale in geeig-
nete HR-Kommunikationsbotschaf-
ten zu transportieren. Lediglich 29
Prozent haben diese Herausforde-
rung bereits gemeistert. Und nur 14
Prozent stimmen ihre Kommunika-
tionsinhalte und -instrumente auf
ihre Zielgruppen ab. Es besteht also
weiterhin großer Nachholbedarf bei
der spezifischen Ausrichtung der
Kommunikationsmaßnahmen und
des Personalmarketings insgesamt.
Die positiven Auswirkungen
Dieser Nachholbedarf fällt umso
mehr ins Gewicht, weil solche ge-
zielten Employer-Branding-Akti-
vitäten auch tatsächlich positive
Wirkungen hatten: Generell erzielen
diejenigen Unternehmen bessere
Ergebnisse, die eine ausgearbeitete
Strategie (52 Prozent) und/oder eine
eigene Einheit für Employer Bran-
ding und Personalmarketing haben
(38 Prozent). Sie sind erfolgreicher
sowohl bei der Rekrutierung als auch
bei der Verbesserung ihres internen
Arbeitgeberimages. Zudem verzeich-
nen diese Firmenmehr Bewerber, die
einen angebotenen Arbeitsvertrag
akzeptieren. Auch die Führungskräf-
te sind zufriedener mit der Qualität
der neu eingestellten Mitarbeiter. Al-
lerdings hat bei diesen Unternehmen
das Employer Branding bereits einen
höheren Professionalisierungsgrad
erreicht: Sie haben vermehrt Talent-
pools aufgebaut, berücksichtigen
öfter Diversity-Gesichtspunkte und
verfügen häufiger über ein eigenes
Budget als ihre Wettbewerber.
Die meisten Unternehmen messen
den Erfolg von Employer-Branding-
Maßnahmen anhand der Anzahl
(56 Prozent) und der Qualität der
Bewerbungen (43 Prozent) sowie
durch Mitarbeiterbefragungen (53
Prozent). Ein regelmäßiges Repor-
ting auf Basis von KPI findet jedoch
nur in 19 Prozent der befragten Fir-
men statt. Rekrutierungskosten oder
-zeit evaluiert nur knapp jedes vierte
Unternehmen. Fokusgruppeninter-
Zukunft im Kopf.
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