Basic HTML-Version
11 / 12 personalmagazin
49
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Phase drei beinhaltete die Zielbildent-
wicklung und die Definition des Gesund-
heitsmanagement-Geschäftsprozesses:
Strategie, Organisation, Sollprozesse,
Instrumente und Kennzahlen zur Steue-
rung. Ergebniswar das konkret definierte
Gesundheitsmanagement-Framework.
In der Phase vier wurde ein Aktivi-
tätenplan zur Umsetzung entwickelt, so
dass eine Implementierungs-Roadmap
mit Maßnahmen, Verantwortlichkeiten
und Zeitrahmen erstellt werden konnte.
Ergebnisse des Audits
Mithilfe der Altersstrukturanalyse wur-
de ein funktionsspezifischer Demogra-
fie- und Gesundheitsrisikoindex für 2012
und 2017 ermittelt. Er setzt sich aus den
psychischen und physischen Risiken so-
wie dem Demografierisiko zusammen.
Für die meisten Jobgruppen konnte ein
Anstieg des Index prognostiziert werden,
der vor allem auf dem Alterungsprozess
beruht. Eine Abnahme des Index erfolgt
bei Gruppen, die aktuell eine starke Al-
terszentrierung aufweisen und sich in
Zukunft deutlich verjüngen werden.
Das Gesundheitsmanagement-Audit
legte die aktuelle Situation der Gesund-
heitsmanagement-Strategie, -Prozesse
und -Instrumente sowie die dazugehö-
rigen Mengengerüste offen. So konnte der
Reifegrad des Gesundheitsmanagements
ermittelt werden. Da keine explizite
Strategie, keine klaren Verantwortlich-
keiten und nur wenige Instrumente und
Maßnahmen vorliegen, musste man von
einem geringen Reifegrad sprechen. Aus
den Ergebnissen wurde die SWOT-Analy-
se erstellt und die Anforderungen an den
Geschäftsprozess definiert (siehe Kasten).
Auf dieser Grundlage konnte die Stra-
tegie entwickelt werden. Die wichtigsten
strategischen Ziele sollen über Initiativen
erreicht werden. Daraus leiten sich die
folgenden Maßnahmen ab, die wiederum
als Grundlage für die Entwicklung eige-
ner Geschäftsprozesse dienen.
• Aktive Steuerung des Gesund-
heitsmanagements über eine Kenn-
zahlensystematik für das Reporting
• Beteiligung der Mitarbeiter über aktive
Kommunikations- und PR-Strukturen
• Nachhaltigkeit der Maßnahmen durch
die Integration des Gesundheitsmanage-
ments in das Performance-Management
und die Personalentwicklung
•Reduktion der Unfälle über ein Ar-
beitsschutzmanagement-System
• Reduktion der Fehlzeiten (mit job- und
altersgruppenspezifischen Schwerpunk-
ten) über die betriebliche Gesundheitsför-
derung und die Arbeitsplatzgestaltung.
Um dem hohen Erwartungsdruck
Rechnung zu tragen, wurden Ad-hoc-
Maßnahmen (Quick-Wins) identifiziert,
zur Umsetzung der Strategie die not-
wendigen Maßnahmen, Prozesse und
Instrumente definiert. Hierzu wurden
die strategischen (Effektivität) und ope-
rativen (Effizienz) Kennzahlen abgelei-
tet. Aufgrund des geringen Reifegrads
war es noch zu früh, eigenständige
durchgängige Prozesse zu definieren.
Daher wurden Maßnahmen definiert,
um bestimmte Instrumente installieren
zu können. Sobald diese Stufe erreicht
ist, können stärkere Standardisierungen
der Abläufe zu einer Implementierung
von Prozessen im engeren Sinne führen.
Bei der Definition der Organisation mit
den inhaltlichen Verantwortlichkeiten
wurde vor allem auf die Abgrenzung
der Verantwortlichkeiten zwischen HR,
SHE-Management und Führungskräften
geachtet. Ergebnis ist nun ein Gesund-
heitsmanagement-Framework, das die
Operationalisierung sicherstellt.
Dr. Michael Geke
Managing Director
Dr. Geke and Associates GmbH
Thomas Faust
Senior Consultant
Dr. Geke and Associates GmbH
Michael Walter
Personalleiter Ferring
Arzneimittel GmbH und Ferring GmbH
Im Gesundheitsmanagement-Audit wurde der aktuelle Reifegrad des Gesundheits-
managements bei der Ferring GmbH analysiert. Der offene und konstruktive Umgang
auch mit Schwächen führte zum Aufbau eines erfolgversprechenden neuen Rahmens.
Stärken
• hohe Veränderungsbereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeiter
• hohes Potenzial für Ad-hoc-Maßnahmen
• realistische Chancen, die Krankenstände zu reduzieren
• Kooperationspotenziale
• Neue SHE-Management-Stelle (Safety Health Environment)
Schwächen
• Teil der Belegschaft nicht aufgeschlossen gegenüber Veränderungen
• keine Kennzahlen
• hohes Umsetzungsrisiko wegen Fehlschlägen in der Vergangenheit
• Gefahr der Überfrachtung
• Hohe Erwartungshaltung
Anforderungen nach Gesundheitsmanagement-Frameworks
• Reduktion der jobgruppenspezifischen Fehlzeiten
• Reduktion des Demografierisikos
• Integration des Gesundheitsmanagements in das Führungssystem
• Stärkung der Eigenverantwortung der Mitarbeiter
• Transparenz
• Entwicklung eines Frühwarnsystems
• Beachten der hohen Erwartungshaltung von Mitarbeitern und Führungskräften
Stärken – Schwächen – neue Zielsetzung
Praxisbeispiel
Audit-erge n