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personalmagazin 11 / 12
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Organisation
_personalplanung
Es geht um die Schritte der Leistungser
stellung. Ähnlich wie bei Zickzack-Dia
grammen muss die Leistungserstellung
durch Arbeitsschritte, Mengengerüste,
Häufigkeiten und Durchlaufzeiten de
finiert werden. Somit hat man mit nur
wenigen Daten sofort die „WFM-DNA“
erstellt. Solche Wertschöpfungsketten
können auch für Service- und Back-Of
fice-Bereiche ebenso wie für Dienstleis
tungen erstellt werden.
Wenn eine Organisation als Gesamtes
durch solche Wertschöpfungsketten defi
niert wird, kann durch eine prozentuale
Verteilung auch noch eine leistungs- oder
aber auch gewinnbezogene Verteilung
oder Gewichtung im Workforce Ma
nagement hinterlegt werden, was die
Aussagekraft weiter erhöht, da interne
Wertigkeiten in Bezug auf das tatsächlich
verdiente Geld abgebildet werden.
Schritt zwei:
Workforce zuordnen
Den einzelnen Schritten werden dann
„Job Families“ oder Job-Gruppen zuge
ordnet. Dies erfolgt über eine einfache
Drop-Down-Liste bei jedem Arbeits
schritt der Wertschöpfungskette, über
die diese Informationen hinterlegt und
somit verbunden werden. Da natürlich
eine „Job Family“ nicht nur einer Wert
schöpfungskette zuzuordnen ist, ermög
licht eine prozentuale Zuordnung eine
exakte Abbildung von Tätigkeitsprofilen
der jeweils beteiligten Job-Gruppen.
Durch diese inhaltliche Verknüpfung
wird das gesamte in der Organisation
vorhandene Datenmaterial und somit al
le qualitativen HR-Informationen in das
Workforce Management eingebunden.
Dies umfasst Informationen aus dem
Kompetenzmodell, aus demPerformance
Management, aber auch strukturelle und
demografische Daten. Auf einen Schlag
steht hinter einer Wertschöpfungskette
der jeweils relevante Teil einer Organisa
tion in rechenbarer Form zur Verfügung.
Systemtechnisch kann dies über System-
Extraktoren realisiert werden, wie dies
in Pilotanwendungen zum Beispiel von
Detect Value realisiert wurde. „Auf die
se Weise können wir Redundanzen ver
meiden und Workforce Management als
solches schlank und performant halten“,
so Dr. Jörg Thienemann, Geschäftsführer
von Detect Value als Walldorf.
So kann für einen Teil einer bestimm
ten Wertschöpfungskette sofort aus dem
Workforce Management das dahinter
liegende Kompetenzgerüst ermittelt und
extrahiert werden. Das Gerüst entsteht
aus der Konsolidierung der Kompetenz
ausprägungen der involvierten Job-
Gruppen, die sich wiederum in letzter
Konsequenz aus Einzelprofilen errech
nen lassen. Durch die Verknüpfung
mit Leistungsniveaus für verschiedene
Job-Gruppen können zudem Aussagen
über Leistungsgefälle innerhalb von
Wertschöpfungsketten, aber auch wert
schöpfungsübergreifend Vergleiche
gezogen werden. So erlauben die Infor
mationen Rückschlüsse auf leistungs
optimierende und leistungshemmende
Faktoren und Konstellationen.
Schritt drei:
Regressionsanalysen durchführen
Ein entscheidender Punkt, der bei fast
allen im Einsatz befindlichen Work
force-Management-Ansätzen, -Konzep
ten und -Lösungen nicht berücksichtigt
ist, sind unternehmensspezifische Aus
prägungen zu Parametern im Bereich
der Entwicklung von Kompetenzen,
Leistungsniveaus, Hierarchiestufen
und auch Verweildauer im Unterneh
men. Solche Informationen sind jedoch
wesentliche Faktoren der Belegschaft
eines Unternehmens, die erheblichen
Einfluss auf das strategische Workforce
Management haben können. Ein Bei
spiel für einen solchen Parameter ist
die jährliche durchschnittliche Steige
rung der Kompetenz in einem oder aber
auch mehreren definierten Bereichen
eines unternehmensinternen Kompe
tenzmodells. Diese Steigerung kann je
nach Unternehmen und nach Anzahl
von Kompetenzniveaus stark variieren.
Generell kann von einem Wertebereich
von 0,25 bis 0,6 Indexpunkten pro Jahr
bei Modellen zwischen sechs und zehn
Kompetenzstufen ausgegangen werden.
Allerdings muss für ein valides Work
force Management ein solcher Parameter
durch die Auswertung von mindestens
zwei Kompetenzerhebungen aus den
Vorjahren im Sinne von kumulierten
Mitarbeiterjahresgesprächen errechnet
werden. Ebenso muss dies im Bereich
der Leistungsentwicklung oder aber
auch der Hierarchiestufen aus den Un
ternehmensdaten generiert werden.
Schritt vier:
Kontingenzdaten integrieren
Viele im Einsatz befindlichenWorkforce-
Management-Ansätze integrieren in
nicht systematischer Form Informatio
nen zumUmfeld der Organisation, da die
Daten auf Basis von nicht strukturierten
Interviews erhoben werden. Ein strate
gisches Workforce Management muss je
doch auch für den Bereich der internen
und externen Umfeldbedingungen ein
nachvollziehbares und systematisches
Vorgehen bereitstellen.
Daher werden im vierten Schritt ge
meinsam mit den operativen Geschäfts
bereichen über ein vordefiniertes
Eingaberaster anfangs qualitative Text
felder zu internen und externen Faktoren
Schritt für Schritt „rechenbar“ gemacht.
Die operative Führungskraft muss dabei
auf Basis der eigenen Expertise Risiken
definieren, diese in deren Eintrittswahr
scheinlichkeit bestimmen und auch
in deren möglichen Auswirkungen in
leicht, mittel und schwer gruppieren. Au
ßerdem kann eine Zuordnung jedes Fak
tors in Bezug auf Konsequenzen sowohl
im quantitativen als auch qualitativen
Bereich der Workforce gemacht werden,
online
Ob Ihr Unternehmen fit für strategisches
Workforce Management ist, können Sie
mithilfe eines Tools feststellen unter