Basic HTML-Version
53
ORGANISATION
04 / 12 personalmagazin
VERGÜTUNG
von Funktionen in einem Unternehmen
anhand von nachvollziehbaren Kriterien
analysiert und transparent gemacht. Die
Funktionsbewertung beschreibt unter-
schiedliche Beiträge und Wertigkeiten
von Funktionen und hilft, Funktionen
konsistent und für die unterschied-
lichen Interessengruppen (innerhalb
und außerhalb des Unternehmens) nach-
vollziehbar und glaubwürdig zu struk-
turieren. Sie schafft eine einheitliche
Basis für die marktgerechte Vergütung
und andere HR-Instrumente und kann so
Geschäftsstrategie, Unternehmenskul-
tur und Wertesystem der Organisation
unterstützen.
Je nach Komplexität der Organisation
und Ziel der Funktionsbewertung eignen
sich für den Aufbau dieser internen Wer-
tigkeitsstruktur unterschiedliche Ver-
fahrensansätze. Dieser Beitrag legt die
von Towers Watson entwickelte „Career
Map“-Methodik zugrunde, die sich
wegen ihrer überschaubaren Komplexi-
tät bei der Einführung insbesondere für
den Mittelstand anbietet. Der „Career
Map“-Ansatz baut für die Gesamtorga-
nisation eine durchlässige Karriere-
landschaft auf, wobei unterschiedliche
Karrierewege die differenzierten Anfor-
derungen an die einzelnen Funktionen
von der Firmenzentrale bis zur einzel-
nen Geschäftseinheit reflektieren.
Unterschiedliche Karriereleitern
für die einzelnen Funktionsfamilien
(beispielsweise Produktion, Vertrieb)
umfassen jeweils mehrere Wertigkeits-
stufen (wie zum Beispiel vom Azubi bis
zum Werkmeister), die sich anhand der
Kriterien Sachkenntnis, Geschäftsor-
ientierung, Problemlösungsverhalten,
Arbeitsbeziehungen (einschließlich
Kommunikationsverhalten und Team-
arbeit) sowie Führung und Verantwor-
tung beschreiben lassen. Dabei sind
horizontale und vertikale Entwicklungs-
schritte möglich. Für die Etablierung
der „Grading“-Struktur werden die Er-
gebnisse auf den einzelnen Stufen hori-
zontal in unterschiedlichen Levels oder
Grades zusammengefasst.
Mithilfe der Funktionsbewertung ent-
steht in der Organisation ein Rahmen,
der für das Vergütungsmanagement,
aber auch andere HR-Instrumente
genutzt werden kann (Kompetenz-
management, Personalentwicklung,
Positionstitelstruktur und Ähnliches).
Je mehr HR-Instrumente mit der Funk-
tionsbewertung vernetzt werden, desto
größer ist der positive strukturelle Effekt
in der Organisation.
Schritt 3: Marktvergleich
Im nächsten Schritt wird zur internen
Wertigkeitsstruktur auch die externe Di-
mension, der relevante Markt, miteinbe-
zogen. Dazu bietet sich die Teilnahme an
Gehaltsstudien und die Erstellung von
Vergütungsempfehlungen durch soge-
nannte „Markt-Assessments“ an.
Für die Teilnahme an einer Gehalts-
studie werden zunächst die relevanten
Funktionen sowie der zu vergleichende
Markt definiert. Die Funktionen und
Ist-Gehälter im Unternehmen werden
sorgfältig in die für die Studie verwen-
dete Systematik eingestuft, damit nur
tatsächlich vergleichbare Funktionen
verglichen werden. Anschließend wird
eine genaue Datenanalyse und -auswer-
tung erstellt.
„Markt-Assessments“ werden hin-
gegen meist nur für ausgewählte
Ankerfunktionen durchgeführt, da ihre
Erstellung einen deutlich höheren Auf-
wand verlangt, allerdings auch noch aus-
sagekräftigere Ergebnisse bringt.
Bei Projekten in mittelständischen
Organisationen hat sich folgende Kom-
bination bewährt: Für alle leitenden
Angestelltenundausgewählte außertarif-
liche Positionen (zum Beispiel Stabsstel-
len mit strategischem Einfluss) werden
detaillierte „Markt-Assessments“ durch-
geführt. Für alle anderen Funktionen
werden Marktdaten über die Teilnahme
an einer industriespezifischen Gehalts-
studie erhoben.
Schritt 4: Gehaltsbänder und
marktorientierte Gehaltsstruktur
Nun werden die in den ersten drei Pro-
jektschritten gewonnenen Festlegungen
und Erkenntnisse zusammengezogen
und darauf aufbauend eine Vergütungs-
struktur entwickelt. Dabei wird die in
der Vergütungsphilosophie festgelegte
Marktorientierung der Vergütungs-
struktur in den meisten Organisationen
über Gehaltsbänder abgebildet. Gehalts-
bänder ermöglichen die visuelle Posi-
tionierung einzelner Mitarbeiter auf
marktbasierten und dem Anforderungs-
profil entsprechenden Vergütungs-
bandbreiten. Das Anforderungsprofil
wird dabei im Rahmen der „Grading“-
Struktur festgelegt. Die Mittelwerte der
Gehaltsbänder werden auf die aus dem
Gehaltsvergleich bezogenen Marktdaten
ausgerichtet (siehe Abbildung) .
Für die Ausrichtung der Gehaltsbän-
der gibt es unterschiedliche Modelle.
Die Wahl des jeweiligen Modells richtet
sich nach der definierten Vergütungs-
philosophie. Hier ist zu berücksichtigen,
wie stark die unterschiedlichen Funkti-
onen ausdifferenziert sind und wie die
Vergütung ausgerichtet ist (Kostenfo-
kus gegenüber Entwicklungsfokus). So
kann beispielsweise für ein Call-Center
mit wenig differenzierten Positionen
ein System mit engen Bandbreiten gut
geeignet sein. In Industrieunternehmen
mittlerer Größe mit der Abdeckung der
vollständigen Wertschöpfungskette wer-
den hingegen breitere Bänder verwen-
Je mehr HR-Instrumente mit der Funktions-
bewertung vernetzt werden, desto größer ist der
positive strukturelle Effekt in der Organisation.