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VERGÜTUNG

Gehaltsstruktur im Mittelstand

TREND. Um einen Rekrutierungsengpass zu verhindern, sind Gehaltsstrukturen

zu überprüfen – wir zeigen, woran sich der Mittelstand orientieren sollte.

schließend werden die entsprechenden,

aus vergütungspolitischer Sicht geeig-

neten Personalinstrumente ausgewählt,

etwa die Positionierung der Vergütung

amMarktmedian oder die Nutzung einer

projektbezogenen Bonuskomponente.

Zudem sollte auch festgehalten wer-

den, wo sich das Unternehmen mit

seinemVergütungsangebot imMarkt po-

sitionieren will. Hierbei muss zunächst

der zu vergleichende Markt definiert

werden, wobei sowohl der direkte Wett-

bewerb als auch der für die Mitarbeiter

relevante Arbeitsmarkt zu berücksichti-

gen ist. So wechselt ein Vertriebsmitar-

beiter seine Position eher innerhalb der

Branche, während einem Spezialisten

für Corporate Finance auch branchen-

fremde Positionen offenstehen.

Schritt 2: „Grading“-Struktur

Auf der Vergütungsphilosophie baut im

zweiten Schritt die Funktionsbewertung

auf. Dadurch wird die relative Wertigkeit

Von

Martin Hofferberth

I

n den letzten 20 Jahren haben die

meisten großen Firmen und Groß-

unternehmen eine marktorientierte

Gehaltsstruktur aufgebaut. Dass

dies unerlässlich ist, um qualifizierte

Mitarbeiter zu gewinnen und im Unter-

nehmen zu halten, ist hinlänglich be-

kannt und belegt. Mit Blick auf den in

Deutschland immer wieder diskutierten

Fachkräftemangel empfiehlt es sich aber

auch für kleine und mittlere Unterneh-

men, eine flexible und marktaktuelle

Vergütungspolitik zu entwickeln. Dieser

Beitrag zeigt, wie ein effizientes Vergü-

tungssystem als Teil der strategischen

Unternehmensführung erfolgreich ge-

staltet und implementiert werden kann.

Dabei hat sich ein Vorgehen in fünf Pro-

jektschritten bewährt, die im Folgenden

erläutert werden.

Schritt 1: Vergütungsphilosophie

Die Vergütungsphilosophie stellt die

Verbindung zwischen den unterneh-

mensspezifisch strategischen He-

rausforderungen und der monetären

Komponente der Personalinstrumente

her. Sie legt fest, welche Vergütungse-

lemente das Unternehmen nutzen wird,

wie gute Leistung monetär belohnt, wie

schlechte Leistung sanktioniert wird.

Um die Personalinstrumente rich-

tig auszurichten und die gewünschte

Steuerungswirkung zu erreichen, lohnt

es sich, in einem Workshop zunächst

aus Sicht der Personalabteilung die

strategischen Herausforderungen zu

identifizieren und zu priorisieren. An-

Anreiz bringt Leistung – das Prinzip ist kinderleicht. Doch Gehalt als Anreiz muss marktgerecht sein.

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