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ORGANISATION
MERGERS & ACQUISITIONS
Diese Schritte sind obligatorisch, un-
abhängig von der Größe des Über-
nahmekandidaten. Dauer, Zeit- und
Ressourcenaufwand für die einzelnen
Schritte werden durch die Art der Über-
nahme bestimmt: Eine ergänzende, kom-
plementäre Übernahme gestaltet sich
in Vorgehen und Ergebnis anders als
die auf Skaleneffekte abzielende Über-
nahme eines direkten Wettbewerbers.
Zudem bestimmen auch das künftige
Organisationsmodell (zugekaufte Unter-
nehmen als eigenständige Geschäftsein-
heit versus komplette Verschmelzung),
das Produkt- und Serviceportfolio des
zugekauften Unternehmens, die Größe
und organisatorische Komplexität (Zahl
der Geschäftsbereiche, nationale oder
multinationale Organisation) den Ablauf.
Nicht zuletzt müssen kartell- und börsen-
rechtliche Bestimmungen sowie deren
mögliche Auswirkungen auf den Inte-
grationsprozess berücksichtigt werden.
Das Ziel: Allzeit bereit für M&A
Die HR-Funktion ist über die HR-M&A-
Experten, die HR-Business-Partner sowie
die Vergütungs- oder Personalentwick-
lungsspezialisten in alle Schritte des
Corporate-M&A-Prozesses eingebunden.
Im Jahr 2011 hatte SAP es sich zur Auf-
gabe gemacht, die bestehende HR-M&A-
Rolle auf der Basis der bisherigen weiter
zu professionalisieren.
Die wesentlichen Zielsetzungen dabei:
Die für Fusionen erfolgskritischen
●
Mitarbeiter-, Kultur- und HR-
Fragestellungen werden bei allen
potenziellen und tatsächlichen Ak-
quisitionen und Integrationen von HR
adressiert, bearbeitet und gesteuert.
Die Geschwindigkeit in den für HR re-
●
levanten Schritten des gesamtenM&A-
Prozesses wird mit Standards erhöht,
ein HR-M&A-Werkzeugkasten garan-
tiert die hohe Qualität strategischer
Beiträge und operativen Ergebnisse.
Befähigung und Entwicklung aller
●
HR-M&A-Verantwortlichen, künftiger
M&A-Mitarbeiter aus der Personal-
funktion sowie der gesamten HR-
M&A-Community.
Es geht in die Breite und Tiefe
BeiderSAPhabenprojektverantwortliche
M&A-Experten aus dem Bereich HR Stra-
tegie & Programme ein Konzeptpapier
(„White Paper“) mit programmatischen
Vorgaben zu Zielen, Vorgehensweise
und Verantwortlichkeiten im HR-M&A-
Prozess entwickelt. Nach Abstimmung
der inhaltlichen Leitplanken im globalen
HR-Führungsteam wurden die Bereiche
Total Rewards, TLOD (Talent Learning &
Organizational Development), HR-Busi-
ness-Partner, Global Labor Relations, HR-
Shared-Service-Center und Payroll in die
Projektarbeit eingebunden. Gemeinsam
wurde dann die bestehende „SAP-HR-
M&A-Roadmap“ unter Best-Practice-
Gesichtspunkten überprüft und über
miteinander verknüpfte Granularitäts-
stufen weiter detailliert. Die Roadmap
informiert hierbei über Verantwortlich-
keiten, Schnittstellen und Aktivitäten.
Ebenso sind Hinweise auf praxisorien-
tierte Werkzeuge, zum Beispiel für ein
Kultur-Assessment, die Bewertung von
Pensionsplänen oder Gestaltung von
Plänen zur Mitarbeiterbindung enthal-
ten. Best Practices aus der Industrie
sowie Beispiele anderer Unternehmen
werden zwar hinzugezogen, dennoch
ist es unabdingbar, die Prozesse auf die
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Halle 9, Standnummer D.11
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