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PERFORMANCE MANAGEMENT
für die Einführung sowie externe Kos-
ten durch Beraterunterstützung und
IT-Anwendungsentwicklung. Durch-
führungskosten eines Performance-Ma-
nagement-Prozesses können dagegen
vernachlässigt werden, da sie im We-
sentlichen durch die Führungskräfte
getragen werden und Teil der originären
Führungsaufgabe sind.
Geht man nun davon aus, dass sich
zumBeispiel die Ebit-Größe proMitarbei-
ter durch einen sauberen Führungs- und
Performance-Prozess um drei Prozent
steigern lässt, so werden anfänglich hohe
Investitionen relativ schnell amortisiert.
Zusätzlich können mit einem syste-
matischen Performance-Management-
Prozess weitere Benefits entstehen. So
kann zum Beispiel die Besetzungsqua-
lität von Schlüsselpositionen verbessert
werden. Für die Besetzungsqualität von
Führungs- und Top-Projektleitungs- so-
wie Expertenpositionen gilt, dass sie
den Personalfaktor darstellt, der am
höchsten mit dem Unternehmensergeb-
nis korreliert. Die Steigerung der Beset-
zungsqualität von Schlüsselpositionen
um zehn Prozent kann bei sechs- bis
siebenstelligen Bereichs-Ebit somit zu
einer nicht unerheblichen Auswirkung
auf das Gesamtergebnis führen. Zudem
korreliert auch insgesamt die Führungs-
qualität wesentlich mit dem Unterneh-
mensergebnis.
An das Geschäftsmodell anpassen
Ein systematischer Performance-Ma-
nagement-Prozess allein ist jedoch noch
kein Garant für einen nachhaltigen be-
triebswirtschaftlichen Erfolg. Denn das
größte Risiko bei der Einschätzung von
Resultaten, Leistungen, Kompetenzen
und Potenzialen liegt in der mangeln-
den Passung sowohl zur Unternehmens-
kultur mit ihren jeweiligen Werten und
Normen als auch zum Geschäftsmodell.
Oft lassen sich auf den individuellen
Leistungsbeitrag ausgerichtete Zielver-
einbarungssysteme in Branchen erken-
nen, in denen das Geschäftsmodell eine
partnerschaftliche und projektbezogene
Arbeitsweise erfordert. Der richtige Mix
und die unternehmensspezifische Ge-
wichtung von Kompetenzdimensionen
sind deshalb entscheidend.
Dabei spielt nicht nur der Abgleich
mit externen Einflüssen, wie zum Bei-
spiel der Globalisierung, Innovationen
oder einer wachsenden Vielfalt, son-
dern insbesondere auch die Unterneh-
mensstrategie und das Geschäftsmodell
eine entscheidende Rolle. Push- und
handlungsorientierte Geschäftsmodelle
unterscheiden sich in ihren Kompetenz-
anforderungen nämlich wesentlich von
kreativ-analytischen oder kunden- und
mitarbeiterorientierten Modellen.
Wichtige „Dos & Don‘ts“
Generell existieren im Performance-Ma-
nagement-Prozess jedoch ganz unabhän-
gig vom jeweiligen Geschäftsmodell eine
Reihe von allgemeinen „Dos & Don’ts“,
die es zu berücksichtigen gilt. So sollte
das Performance Management idealer-
weise in der Personalstrategie und der
Prozesslandkarte der HR-Funktion ver-
ankert sein. Dies ist eine Voraussetzung
dafür, um zum einen die Akzeptanz des
Prozesses im Unternehmen steigern zu
können, und zum andern bildet sie die
Basis für eine systematische und nach-
haltige Resultats- und Kompetenzein-
schätzung.
Auf der Ebene der konkreten An-
wendung wird vorgeschlagen, bei
der Bestimmung von Resultats- und
Kompetenzeinschätzungen von einem
einseitigen Fokus auf das Urteil des
Vorgesetzten abzusehen. Auch wenn die
Durchführungsverantwortung bei der
jeweiligen Führungskraft liegt, ist zu
empfehlen, neben dem Urteil des Vor-
gesetzten auch das Urteil von Kollegen
oder Kunden, zum Beispiel über ein
360-Grad-Feedback, in den Beurteilungs-
prozess mit einzubeziehen. Feedback
sowie Fördermaßnahmen, aber auch
Konsequenzen aufgrund mehrfacher
Leistungsverfehlungen, sollten darüber
hinaus immer der beurteilten Person wi-
dergespiegelt werden. Diese Spiegelung
gilt es jedoch höchst vertraulich zu hal-
ten. Von öffentlichen Rankings im Zuge
der Resultats- und Kompetenzeinschät-
zungen ist abzuraten.
Vor demHintergrund einer hohen Ver-
änderungsdynamik im Marktumfeld, in
der Unternehmensstrategie sowie im
Geschäftsmodell ist es weiterhin unab-
dingbar, den Performance-Management-
Prozess einer regelmäßigen Prüfung zu
unterziehen und bei Bedarf an neue An-
forderungen anzupassen. Gewinnt zum
Beispiel das Thema Serviceorientierung
für das Unternehmen an Bedeutung,
so sollte sich dies auch im Kompetenz-
modell der jeweiligen Jobgruppe wider-
spiegeln.
Zu guter Letzt wird bei der Einführung
des Performance Managements oft ver-
gessen, dass es nicht nur der Akzeptanz
des Topmanagements bedarf, sondern
auch auf dasselbe angewandt werden
sollte. Denn vor allem diese Ebene fun-
giert oft als Vorbild für die weiteren Hie-
rarchie- undFührungsebenenund erhöht
die Akzeptanz von Veränderungen.
Dr. Walter Jochmann, Kienbaum Management Consultants
„Das größte Risiko im Performance
Management ist die mangelnde
Passung zur Unternehmenskultur.“
ist Vorsitzender der Geschäftsführung
von Kienbaum Management Consultants.
Dr. Walter Jochmann