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personalmagazin 04 / 12
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SERIE: TALENTMANAGEMENT
PERFORMANCE MANAGEMENT
Die Disziplin mit echten Kennzahlen
SERIE. Wer die Leistung der Mitarbeiter systematisch misst, kann die positiven
Folgen sogar im Ebit ablesen – vorausgesetzt, die Risken werden bedacht.
After-Sales-Bereich könnte als Zielart
zum Beispiel der erreichte Grad der
internen und externen Kundenzufrie-
denheit der geführten Abteilung heran-
gezogen werden. Baustein Nummer 2
ist ein Zielbewertungsmodell für die
jährliche Zusatzvergütung. Hier könnte
beispielsweise festgelegt werden, wel-
che Zielwerte mindestens erreicht wer-
den sollten und welchen Anteil sie an der
Zusatzvergütung ausmachen. Baustein
Nummer 3 ist ein überfachliches Kom-
petenzmodell. Dieses Modell stellt die
unternehmensspezifische Beschreibung
der überfachlichen Kompetenzen ebenso
dar, wie es auch die Abbildung inhalt-
lich-analytischer, verhaltensorientierter,
kommunikations- und führungsbezo-
gener sowie persönlichkeits-motivatio-
naler Facetten umfasst. Der vierte und
letzte Baustein bezieht sich auf die
Notwendigkeit, einen fachbezogenen
Kompetenzenkatalog, idealerweise mit
Bezug zur jeweiligen Jobgruppe des Mit-
arbeiters, festzulegen.
Den Erfolg messbar machen
Vor allem in kennzahlengetriebenen
Unternehmen wird der Ruf lauter, auch
HR-Prozesse mit betriebswirtschaftlich
messbaren Kennzahlen zu versehen.
Die Logik einer Rentabilitätsrechnung
in Personalprozessen ist in den Unter-
nehmen jedoch häufig noch entwick-
lungsbedürftig. Dabei bietet gerade der
Prozess des Performance Managements
eine Vielzahl an möglichen Anknüp-
fungspunkten.
So ergeben sich durch die Vereinheitli-
chung von Zielvereinbarungen und Kom-
petenzmodellen Zeitersparnisse bei der
Leistungsbeurteilung. Gleichzeitig kön-
nen verbesserte betriebswirtschaftliche
Steuergrößen, beispielsweise eine ge-
ringere Fluktuation, festgestellt werden,
die sich aus einem professionalisierten
Performance Management in Form
von regelmäßigem und transparentem
Feedback ergeben kann. Beide Beispiele
können in direkten oder indirekten Zu-
sammenhang mit dem Ebit, also dem
Gewinn vor Zinsen und Steuern, sowohl
pro Abteilung als auch pro Mitarbeiter
gestellt werden.
In einem nächsten Schritt müssen
dann im Gegenzug Kostenannahmen
getroffen werden, um eine klassische
Amortisationsrechnung vornehmen
zu können. Es entstehen für die Ent-
wicklung des grundsätzlichen Modells
mit seinen Instrumenten und der zu-
mindest in größeren Unternehmen
notwendigen IT-Unterstützung Einmal-
kosten in Form von Zeitaufwendungen
Von
Walter Jochmann
H
eute gibt es bei der Mehr-
zahl der großen Konzerne
und
zunehmend
auch
in kleinen und mittelstän-
dischen Unternehmen einen Perfor-
mance-Management-Prozess. Dieser er
streckt sich über alle Jobgruppen der
Führungsebenen und außertariflich
Angestellten, teilweise reicht er auch
bis in alle Aufgabenstellungen des tarif-
lichen Bereichs hinein. Doch häufig
werden die Vorteile eines Performance-
Management-Prozesses noch immer
nicht deutlich – oder es werden Fehler
bei der Einführung und Ausgestaltung
gemacht.
Unter dem Begriff „Performance Ma-
nagement“ fasst man das Modell, den
Umsetzungsprozess sowie konkrete In-
strumente rund um den Einschätzungs-
prozess von Zielvereinbarungen und
der Kompetenz- und Potenzialeinschät-
zungen einzelner Mitarbeiter oder der
Belegschaft zusammen. Performance
Management ist ein Bestandteil des Ta-
lentmanagementprozesses und dient
vor allem der Einschätzung der im Un-
ternehmen gebundenen Talente.
Ratschläge für die Umsetzung
Grundlage eines idealtypischen Perfor-
mance-Management-Prozesses bildet
eine Konzeption, ein Modell und eine
Prozessbeschreibung mit den folgenden
vier Bausteinen: Baustein Nummer 1
umfasst die Festlegung von Zielarten
im Abgleich mit der jeweiligen Job-
gruppe. Für eine Führungskraft im
Ausgabe 7/2012:
Laufbahn- und
Nachfolgeplanung
Ausgabe 6/2012:
Skill- und Kompetenz-
management
Talentmanagement
Ausgabe 3/2012:
Recruiting
Ausgabe 4/2012:
Performance
Management
Ausgabe 5/2012:
Compensation
Management
Ausgabe 8/2012:
Talent-Relationship-
Management
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