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personalmagazin 04 / 12
AKTUELLES
B
essere Führungskräfte könnten höhere Produktivität schaffen. Laut
einer aktuellen Studie von DDI ist die Mehrzahl (53 Prozent) der 1.279
zu den Erfahrungen mit ihren Vorgesetzten befragten Mitarbeiter über-
zeugt, unter ihrem jetzigen Chef 20 bis 60 Prozent produktiver arbeiten zu
können, wäre dieser so gut wie die beste in ihrer bisherigen Laufbahn erlebte
Führungskraft. Ein Viertel bezifferte diesen Produktivitätszuwachs sogar
auf 41 bis 60 Prozent. Im Klartext: Wenn nur zwei bis drei Angestellte von
besseren Führungskräften geleitet würden, ergäbe sich die zusätzliche Pro-
duktivität eines weiteren Mitarbeiters.
Führungskräfte hemmen Produktivität
N
ach einer Studie der Freien Uni-
versität Berlin ist Mobbing ein
Gruppenphänomen. Die Autoren
konnten belegen, dass die Wahrnehmung
von Mobbing nicht allein auf der Einschät-
zung Einzelner beruht, sondern in betrof-
fenen Abteilungen gehäuft auftritt. Eine
entscheidende Rolle bei der Entstehung
spiele der Führungsstil der Vorgesetzten.
Mobbing trete seltener in Abteilungen
auf, in denen sich die Führungskräfte ge-
sprächsbereit zeigten und Mitarbeiter bei
den für sie relevanten Entscheidungen ein
Mitspracherecht hätten.
M
it maßgeschneiderter Perso-
nalarbeit können Unterneh-
men den gesellschaftlichen
Tendenzen zur Individualisierung
und Fragmentierung wirksambegeg-
nen. Dies geht aus einer aktuellen
Studie der Martin-Luther-Universi-
tät Halle-Wittenberg hervor. Gemäß
der Untersuchung zeigen sich vier
Tendenzen, welche das Miteinander
in den Unternehmen derzeit stark
verändern: Individualisierung, Tem-
poralisierung, Fragmentierung und
Ästhetisierung. Gerade die Frag-
mentierung wirke sich negativ aus:
„Wenn Wandel das einzig Beständige
ist, kann das zu Orientierungslosig-
keit führen. Dann sinkt die Bindung
an den Arbeitgeber - und die Eigen-
initiative gleich mit“, führt Studien-
autor Professor Manfred Becker aus.
Bestimmte personalwirtschaftliche
Maßnahmen könnten allerdings hier
entgegenwirken. Die Lösung läge
in der individualisierten Personal-
arbeit. Dazu gehörten die Duldung
und Förderung von Vielfalt, die sys-
tematische Personalentwicklung, das
Anregen zu innovativemDenken und
Begeisterung – zusammengefasst
unter dem Stichwort „Transformatio-
nale Führung“.
Individualisierte Personalarbeit nötig
Produktivität und Motivation abhängig vom Chef
„Ich bin motiviert, im Job das Beste zu geben.“
Während 98 Prozent der Mitarbeiter guter Chefs
dieser Aussage zustimmen, wollen nur elf Pro-
zent bei schlechten Chefs Bestleistung zeigen.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Mitarbeiter der subjektiv empfunden „besten“ Chefs
Mitarbeiter der subjektiv empfunden „schlechtesten“ Chefs
Quel le: DDI-Studie „Lessons for Leaders from the People Who Matter“, 2011-2012
Angaben in Prozent
11
94
98
„Mein Vorgesetzter hilft mir dabei, produktiver
zu arbeiten.“
94 Prozent der Mitarbeiter mit gu-
ten Chefs, aber nur fünf Prozent der Mitarbeiter
mit schlechten Chefs erhalten produktive Hilfe.
5
Mobbing ist ein
Gruppenphänomen
I
m gehobenen Management kann sich
Multitasking positiv auf das Unter-
nehmen auswirken. Ein Forschungs-
projekt der Cass Business School deckte
auf, dass die Bilanzen der Unternehmen
aus den verschiedenen Sparten neuer
Technologien mit stark polychron orien-
tierter Führungsriege besser ausfielen,
als bei Teams mit durchschnittlicher oder
geringer Polychronizität. Nach Überzeu-
gung der Wissenschaftler kann sich eine
polychrone Geschäftsführung auch in
anderen Sparten aufgrund der effektiven
Informationsvermittlung und schneller
Entscheidungsfindung vorteilhaft aus-
wirken.
Multitasking kann
doch hilfreich sein
Mehreres zugleich tun ist manchmal hilfreich.