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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
gänglich zu machen und mit dem
Unternehmenskompetenzmodell und
Trainingskatalog zu verknüpfen. Lauf-
bahnplanung erhöht auf diese Weise
die Mitarbeiterzufriedenheit und damit
auch die Verweildauer wertvoller Mitar-
beiter im Unternehmen.
Bisher wenig proaktives Vorgehen
Auf ihre Aktivitäten in Sachen Nach-
folgeplanung angesprochen, geben
Personalverantwortliche zwar an, das
Thema auf ihrer Agenda zu haben. Im
Gespräch stellt sich aber meist heraus,
dass Nachfolgeplanung ausschließlich
für das Topmanagement betrieben wird.
Zudem werden entsprechende Maßnah-
men wenig proaktiv geplant. Stattdessen
werden sie sozusagen im Vorbeigehen
bearbeitet, wenn der Bedarf aufgrund
des Weggangs des Positionsinhabers be-
reits akut ist – dabei nehmen die Perso-
nalverantwortlichen auch in Kauf, dass
Besetzungslücken entstehen. Zudem
werden oft direkte und indirekte Kosten
sowie auch Risiken dieser Ad-hoc-Vorge-
hensweise nicht in Betracht gezogen, da
diese nur schwer bestimmbar und des-
wegen meist nicht bekannt sind.
Um das Nachfolgemanagement ziel-
gerichtet und nachhaltig zu gestalten,
sollten Führungskräfte Unternehmens-
kultur und -struktur, Kompetenzma-
nagement, organisationale Fragen und
Kosten berücksichtigen. Nachfolgema-
nagement muss in eine Kultur einge-
bettet sein, die offen für den Austausch,
für Job-Rotation, Projektarbeit und da-
mit Kompetenzaufbau „On the Job“ ist.
Personenkult und Silodenken sind K.-o.-
Kriterien. Transparente Kommunikation
und effektivesWissensmanagement sind
die Voraussetzungen für eine effektive
Nachfolgeplanung. Diese muss immer in
moderne Talentmanagementinitiativen
eingebettet sein. Versuche, Nachfolge-
management im luftleeren Raum zu eta-
blieren, werden scheitern.
Auf einer übergreifenden Ebene geht
es bei der Nachfolgeplanung um das Er-
halten undWeiterentwickeln von Schlüs-
selkompetenzen im Unternehmen.
Schlüsselpositionen oder -personen sind
austauschbar. Insofern kann erfolgreiche
Nachfolgeplanung nur mit erfolgreich
implementiertem Kompetenzmanage-
ment im Unternehmen funktionieren.
Konkret sind hohe Flexibilität und Leis-
tungsbereitschaft sowie Innovations-
vermögen valide Indikatoren für eine
überdurchschnittliche Leistung. Das gilt
auch in Aufgabenbereichen, die jenseits
der aktuellen Fachexpertise angesiedelt
sind. Talente können in Form von Talent-
programmen identifiziert und möglichst
systematisch gefördert werden, und sie
können über Talentpools im Unterneh-
men bekannt gemacht werden. So wer-
den bereichsübergreifend die richtigen
Nachfolgeentscheidungen getroffen.
Die Wichtigkeit von Positionen im Un-
ternehmen korreliert nicht notwendiger-
weise mit der Höhe der hierarchischen
Position, sondern mit Variablen wie der
Relevanz des „Skillsets“ des Mitarbei-
ters für das Unternehmen, der Knapp-
heit von Mitarbeitern mit vergleichbaren
Kompetenzen und Erfahrungen auf dem
Arbeitsmarkt oder dem Grad der Ein-
zigartigkeit des „Skillsets“ des Mitar-
beiters im Unternehmen. Folglich sollte
sich das Nachfolgemanagement nicht
ausschließlich auf Führungspositionen
konzentrieren, sondern auch Spezia-
listenpositionen berücksichtigen.
Stimmiges Konzept nur zusammen
mit strategischer Personalplanung
Nachfolgeplanung sollte die Unterneh-
mensstrategie im jeweiligen Markt be-
rücksichtigen und über ein integriertes
Diversity- undNachfolgemanagement die
Talentbasis des Unternehmens verbrei-
tern und vertiefen. Dies führt deutlich
über eine klassische, positionsbezogene
Nachfolgeplanung hinaus. Laufbahn-
und Nachfolgeplanung muss stets im
Kontext der strategischen Ausrichtung
des gesamten Unternehmens betrachtet
werden. So hat es keinen Sinn, beste-
hende Positionen systematisch mit po-
tenziellen Nachfolgern zu verplanen und
Mitarbeitern neue Positionen in Aus-
sicht zu stellen, wenn gleichzeitig durch
Umstrukturierung oder die strategische
Neuausrichtung von Geschäftsbereichen
die Zuschnitte der einzelnen Positionen
verändert werden. Das bedeutet, dass
künftig andere Kompetenzen erforder-
lich sein könnten, als dies aktuell der
Fall ist. Hier ist eine engere Zusammen-
arbeit mit der Unternehmensführung
erforderlich.
Jenseits der Organisationsgrenzen
sollte auch die konjunkturelle und de-
mografische Entwicklung die Personal-
planung beeinflussen. Da besonders
erstere nicht mit absoluter Sicherheit zu
prognostizieren ist, sollte ein szenarioba-
sierter Ansatz gewählt werden, der den
möglichen Personalbedarf an variablen
gesamtwirtschaftlichen Bedingungen
ausrichtet. So wird Nachfolgeplanung zu
einem integrativen Bestandteil des stra-
tegischen Personalmanagements.
„Mithilfe der
Nachfolge-
und Lauf-
bahnplanung
hat man auch
bei überraschenden Ver-
änderungen geeignete
Antworten auf Stellenbe-
setzungsfragen parat.“
Fred Marchlewski, Accenture
Gesprächsleitfaden
Ein Fördergespräch
gelungen gestalten (HI705663)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe
Personal Office (HPO). Internetzugriff:
ARBEITSHILFE
HPO
FRED MARCHLEWSKI
ist Geschäftsfüh-
rer des Bereichs Talent und Organisation
bei Accenture Management Consulting.
SEBASTIAN EICKE
ist dort Manager im
Bereich Talent und Organisation.