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personalmagazin 07 / 12
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MANAGEMENT
_NACHFOLGEPLANUNG
Gut geplant ist halb gewonnen
SERIE.
Wie es Unternehmen trotz Fach- und Führungskräftemangel gelingt, Schlüssel-
positionen zu besetzen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Antworten auf Stellenbesetzungsfragen
parat. Außerdem lassen sich die sonst
anfallenden hohen Kosten vermeiden,
die je nach Position bis in den sieben-
stelligen Bereich gehen können. Denn
stehen keine Nachfolger für vakante
Positionen bereit, macht das die Rekru-
tierung und Einarbeitung aufwendiger
und damit teurer. Durch das Nicht- oder
Fehlbesetzen von Schlüsselstellen dro-
hen zudem Produktivitätsverluste. Und
es fallen indirekte Kosten etwa in Form
von Wissensverlust an, wenn Nachfolger
nicht durch den aktuellen Stelleninha-
ber eingearbeitet werden können.
Zwei Seiten derselben Medaille
Nachfolgeplanung betrachtet die Situati-
on aus der Perspektive einer bestimmten
Position. Sie stellt die Frage: Wer kann
den aktuellen Positionsinhaber auf Basis
seines aktuellen Tätigkeitsspektrums
mittel- bis langfristig ersetzen?
Laufbahnplanung ist eng mit Nach-
folgeplanung verknüpft, nähert sich al-
lerdings aus einer anderen Perspektive,
nämlich der des individuellen Stellen-
inhabers: Welche Entwicklungsschritte
strebt eine Person im Unternehmen an?
Welche Kompetenzausprägungen sind
für die nächsten Schritte erforderlich?
Wie sehen Maßnahmen aus, die den Mit-
arbeiter systematisch an diese Entwick-
lungsschritte heranführen?
Karrierewege jenseits von „Up or Out“
Die Schlagworte Laufbahn und Karriere
sind für die meisten Menschen gleich-
bedeutend mit steigender Geschäfts-
und Führungsverantwortung. „Up or
Out“ war in jüngerer Vergangenheit
das Credo der meisten Managementbe-
ratungen. Doch im Kontext von Fach-
kräftemangel und Überalterung hat bei
vielen Unternehmen bereits ein Umden-
ken stattgefunden. Fachlaufbahnen wur-
den implementiert, Positionswechsel
auf derselben Hierarchieebene werden
nicht mehr als Niederlage des Einzelnen
verunglimpft. Vielmehr werden sie mitt-
lerweile als Verbreiterung des Kompe-
tenzspektrums wertgeschätzt und sogar
für die meisten Positionen im Topma-
nagement als notwendig erachtet.
Um auch derart heterogene Entwick-
lungspfade transparent zu machen, sys-
tematisch zu planen und umsetzen zu
können, ist die Implementierung von
Karrieremodellen in Unternehmen emp-
fehlenswert. Basierend auf spezifischen
Skill- und Kompetenzmatrizen, die zu-
sammen mit den jeweiligen Führungs-
kräften entwickelt werden, können
Gemeinsamkeiten und Unterschiede von
verschiedenen Positionen im Unterneh-
men transparent gemacht werden. Mit-
tels sogenannter Entwicklungsmatrizen
können Vorgesetzte und Mitarbeiter
gemeinsam erarbeiten, welches geeig-
nete horizontale oder vertikale Karrie-
reschritte für den Mitarbeiter sind und
wo Kompetenz- oder Skilldeltas zur ak-
tuellen Position bestehen. So kann der
Mitarbeiter seine eigene Laufbahn ge-
zielter planen und zusammen mit dem
Vorgesetzten Maßnahmen ergreifen, um
identifizierte Entwicklungsbedarfe für
die Zielposition zu decken.
Es ist empfehlenswert, diese Kar-
rieremodelle für alle Mitarbeiter zu-
Von
Fred Marchlewski
und
Sebastian Eicke
J
üngst erzählte mir der Personalma-
nager eines unserer Kunden gleich
beim ersten Gespräch: „Wir haben
wirklich schon alles versucht, wir
finden keine geeigneten Bewerber. Un-
sere interne Stellenausschreibung ist
ohne Resonanz geblieben. Wir haben
die Stellenanzeigen modifiziert, die
Recruiting-Kanäle gewechselt und ei-
nen Personalberater eingeschaltet, alles
ohne Erfolg.“ Ein Dilemma aus der Per-
spektive der Personalbeschaffung, dem
man mit dem Werkzeug des Recruiters
– wenn überhaupt – nur mit immensem
Aufwand beikommen kann.
Mithilfe systematischer Nachfolge-
und Laufbahnplanung hingegen gelingt
es, Personalbedarf zu decken, noch bevor
er entsteht. So hat man auch bei über-
raschenden Veränderungen geeignete
SERIE
Ausgabe 7/2012:
Laufbahn- und
Nachfolgeplanung
Ausgabe 6/2012:
Skill- und Kompetenz-
management
Ausgabe 3/2012:
Recruiting
Ausgabe 4/2012:
Performance
Management
Ausgabe 5/2012:
Compensation
Management
Talent-
management
Ausgabe 8/2012:
Talent-Relationship-
Management