Basic HTML-Version
personalmagazin 07 / 12
32
MANAGEMENT
_NACHFOLGEPLANUNG
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Konferenzen tragen die Verantwort-
lichen dann in die Direktorenkonferenz,
in der eine abschließende Entscheidung
über die Talentauswahl getroffen wird.
personalmagazin:
Warum ist das „Bottom
Up“-Verfahren hier sinnvoller? Die Füh-
rungskräfte könnten doch „Top Down“
die Business-Strategie besser im Auge
behalten.
Goebel:
Wir haben ja im Prinzip eine Art
Doppeltrichter im System eingeführt,
der von unten und oben befüllt wird.
Von oben geben wir schon vor, welche
strategischen Positionen künftig besetzt
werden müssen. Die Abteilungsleiter su-
chen dann von unten, „Bottom Up“, nach
passenden internen Kandidaten.
personalmagazin:
Welchen besonderen
Herausforderungen in der Nachfolgepla-
nung muss sich McDonald’s stellen?
Goebel:
Als Unternehmen der Systemgas-
tronomie ist es für uns inzwischen sehr
schwierig, gute Mitarbeiter – speziell
qualifizierte Auszubildende – zu fin-
den. Darum haben wir sehr erfolgreich
begonnen, eine gute Arbeitgebermarke
aufzubauen. Wir haben dabei mehrere
Medien genutzt: TV, Online und Print.
personalmagazin:
Würden Sie sagen, dass es
für die Arbeitgebermarke sehr wichtig ist,
die Entwicklungschancen aufzuzeigen?
Goebel:
Nein, ich würde nicht sagen, dass
das sehr wichtig ist. Ich würde sagen,
das ist elementar für die Arbeitgeber-
marke.
„Talentsuche per Doppeltrichter“
INTERVIEW.
McDonald’s hat die HR- und Business-Strategie harmonisiert. Wie dabei auch
die Nachfolgeplanung neu aufgestellt wurde, erklärt Personalvorstand Wolfgang Goebel.
personalmagazin:
Welchen Stellenwert
haben die Nachfolge- und Laufbahnpla-
nung bei McDonald’s?
Wolfgang Goebel:
Sie sind integraler Be-
standteil unserer Personalarbeit, denn
sie haben eine elementare Wichtigkeit
für unsere Business-Ziele.
personalmagazin:
Laufbahn- und Nachfol-
geplanung können nur funktionieren,
wenn beides auf die Business-Strategie
abgestimmt ist. Inwiefern erfüllen Sie
diese Anforderung bei McDonald’s?
Goebel:
Wir haben in den vergangenen
drei Jahren die HR-Strategie von
McDonald’s neu ausgerichtet. Dabei
haben wir unsere HR-Ziele auf die
Business-Strategie des gesamten Unter-
nehmens abgestimmt. Im Rahmen des
„Strategic Workforce Planning“ wird
nun die Verbindung zwischen Business-
und HR-Strategie hergestellt. Bis zu die-
ser Änderung gab es zwar offiziell eine
Nachfolgeplanung, aber eigentlich haben
sich die Verantwortlichen oft schon vor-
ab über die Benennung der „High Poten-
tials“ geeinigt, ohne die Abteilungsleiter
einzubeziehen.
personalmagazin:
Und wie haben Sie das
geändert?
Goebel:
Wir haben den gesamten Nach-
folgeprozess neu aufgestellt. Dafür
haben wir zunächst definiert, was wir
überhaupt genau unter einem „High
Potential“ verstehen. Danach haben wir
den Prozess in seinen einzelnen Stufen
definiert.
personalmagazin:
Wie definieren Sie im
Unternehmen nun „High Potentials“?
Goebel:
Ein „High Potential“ ist bei uns
jemand, der das Potenzial hat, die nächs-
ten zwei Karrierestufen zu erklimmen.
Um das zu bewerten, haben wir ein um-
fassendes Kompetenzmodell entwickelt,
bei dem die Mitarbeiter eine bestimmte
Punktzahl über alle bewerteten Kompe-
tenzen hinweg erreichen müssen.
personalmagazin:
Wie läuft die Benennung
der Talente konkret ab?
Goebel:
Wir haben nun einen „Bottom
Up“-Prozess installiert. Dafür veranstal-
ten wir zunächst Portfoliokonferenzen
auf Ebene der Abteilungsleiter. Diese
finden zusammen mit dem HR-Business
Partner statt. Die Vorschläge aus diesen
WOLFGANG GOEBEL
ist Personalvorstand
bei McDonald’s Deutschland und für mehr
als 64.000 Mitarbeiter verantwortlich.
Das Interview führte
Kristina Enderle da Silva
.