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zess nur ungern aufgegeben wird. In
diesen Fällen kann es zu internem
Wettbewerb oder Doppelarbeiten im
Umgang mit den Business-Funkti-
onen kommen. Einige Unternehmen
erwähnten, dass die HR Business
Partner einerseits um den Verlust
von HR-Fachkompetenzen fürchten
könnten, wenn bestimmte Aufgaben
von zentralen Kompetenzzentren
vertreten und umgesetzt werden.
Andererseits bauen sie Manage-
mentkompetenzen auf, wenn sie
beispielsweise an Managementtrai-
nings teilnehmen.
Ein weiteres Spannungsfeld zeigt
sich zwischen der Rolle HR Business
Partner, wenn diese individuelle Lö-
sungen für die Business-Funktionen
forcieren, und zentralen Experten,
die übergreifende Standards entwi-
ckeln und umsetzen sollen. In die-
sem Zusammenhang stellt sich die
Frage, wie weit die gewünschte Stan-
dardisierung gehen soll und wie viel
Individualität zugelassen werden
kann – und wer darüber entschei-
det. Diesen Fragestellungen begeg-
nen Unternehmen, indem sie das
Rollenverständnis nach einiger Zeit
überprüfen, konsistent auf die Pro-
zesse übertragen und die Umsetzung
durchspielen. Meist kommt es zu ei-
ner pragmatischen Lösung, bei der
Effizienz und Effektivität, Bedarf und
Ressourcen abgewogen werden.
Entwicklungsmöglichkeiten bieten
Die sehr gut qualifizierte Beset-
zung der Rolle ist eine wesentliche
Voraussetzung für den Erfolg der
HR Business Partner. Dazu zählen
außer persönlichen Kompetenzen
und HR-Fachwissen auch betriebs-
wirtschaftliche Kenntnisse und Be-
ratungskompetenz. Weiterhin sollten
die Rolleninhaber das Business des
Unternehmens kennen und so opti-
male Lösungen für die Unternehmen-
sentwicklung finden können.
Hierbei stellt sich die Frage, ob ein
HR Business Partner ursprünglich
aus dem HR-Bereich kommen muss.
Einige Unternehmen geben an, dass
gute Erfahrungen mit Quereinstei-
gern vorliegen, die aus demBusiness-
in den HR-Bereich gewechselt sind.
Bis diese die neue Rolle vollständig
ausfüllen, vergeht jedoch einige Zeit.
Es stellt sich auch die Frage nach
den weiteren Entwicklungschancen
dieser Mitarbeiter. Sollen sie später
zurück in eine Business-Rolle oder
können sie eine HR-Linienfunktion
übernehmen?
Hier zeigen sich die Vorteile von
Großunternehmen, die für HR Busi-
ness Partner gleich mehrere Ent-
wicklungsstufen mit steigender
Verantwortung anbieten. Sind diese
Stufen nicht vorhanden, steigt das
Risiko, die Rolleninhaber zu verlie-
ren, da sie sich außerhalb des Un-
ternehmens nach dem nächsten
Karriereschritt umsehen. Gleichzei-
tig erwarten die Unternehmen vom
HR Business Partner eine entspre-
chende Rollenflexibilität. Für einen
künftigen Entwicklungsschritt sollte
durchaus auch eine Expertenrol-
le oder auch Projektverantwortung
übernommen werden – oder eben
eine Business-Rolle.
Die Durchschlagskraft erhöhen
Mit zunehmenden Kompetenzen (im
Sinne von „Können“) der HR Busi-
ness Partner und der steigenden
Akzeptanz bei den Führungskräften
wird sich auch die Durchschlags-
kraft der Rolle verändern. So berich-
Fachbeitrag
Funktionen des
Personalmanagements (HI952942)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe
Personal Office (HPO). Internetzugriff:
ARBEITSHILFE
HPO
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