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personalmagazin 07 / 12
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TITEL
_HR-KOMPETENZEN
Wer A sagt, muss auch B sagen
STUDIE.
In vielen Unternehmen ist mittlerweile die Rolle des HR Business Partners
etabliert. Jetzt gilt es, die Chancen zu ergreifen und den Erfolg zu sichern.
Business Unit HR Partner bis Personal-
vorstand. Unternehmen, die diese Rolle
eingeführt haben, werten das als richtige
Entscheidung.
Klarheit und Mehrwert schaffen
Seit der HR-Blue-Studie von 2009 hat
sich nach Aussage der Unternehmen
viel getan, was die Rollen des HR Busi-
ness Partners in den Unternehmen be-
trifft. Wenn diese kompetent besetzt
sind, werden sie nicht nur akzeptiert,
sondern sogar gewünscht. Um das zu
erreichen, müssen allerdings einige Vo-
raussetzungen erfüllt werden: Service-
Level-Vereinbarungen sind wichtig, um
die gegenseitigen Erwartungen zu de-
finieren. Und die HR Business Partner
sollten sich auf die strategischen und
wertbringenden Themen konzentrieren
und diese entsprechend umsetzen. Da-
zu gehört eher die globale Umsetzung
eines neuen strategischen Skillmix, das
Aufzeigen einer monatlichen Personal-
bilanz oder die strategische Personalpla-
nung mit den Führungskräften als das
operative Abarbeiten von mitarbeiter-
bezogenen Themen. Mit den richtigen
business-bezogenen Themen steigt der
wahrgenommene Mehrwert. Und wenn
dieser erlebbar wird, dann wird der HR
Business Partner zunehmend zum festen
Mitglied des Managementteams.
Spannungsfelder aufheben
Mehrere Unternehmen beschreiben
das Phänomen, dass nach erfolgter
HR-Transformation noch Spannungs-
felder zwischen Rollen und Prozessen
innerhalb von HR bestehen. Gerade im
Hinblick auf Prozesse wie Talentma-
nagement oder Organisationsentwick-
lung fehlt die konsequente Umsetzung
der Rollen im Detail.
Hinzu kommt, dass manche beste-
hende Aufgabe im Veränderungspro-
Von
Heike Gorges
und
Heidrun Kuhlmann
D
ie HR-Blue-Studie 2012, bei der
35 mittelständische und große
Unternehmen in Deutschland
und der Schweiz befragt wur-
den, macht es deutlich: Die meisten
Personalbereiche haben sich in den
vergangenen Jahren business-orientiert
weiterentwickelt. Die Modelle ähneln
sich, die Unterschiede liegen vor allem
in unterschiedlicher Unternehmensgrö-
ße und der Durchgängigkeit der Umset-
zung begründet. Neue Rollen sind dort
entstanden, wo neue Aufgabenfelder
definiert und wo Kapazitäten gebündelt
und professionalisiert wurden.
Trotzdem gibt es noch viel zu tun,
flächendeckend abgeschlossen sind die
Umsetzungen nur in einigen der teil-
nehmenden Unternehmen. Und schon
ergeben sich die nächsten Herausforde-
rungen: Eine Weiterentwicklung der HR
Business Partner hinsichtlich Business-
Kompetenz steht ganz weit oben auf
der Prioritätenliste. Dort steht auch der
Wunsch nach mehr Leadership im HR-
Bereich. Und es werden weitere Rollen
erwartet, die HR als Business verstärken
und professionalisieren sollen.
Die Rolle des HR Business Partners
Von allen neuen Rollen ist die Rolle des
HR Business Partners die prominenteste
und sie ist sehr variantenreich in den
Unternehmen umgesetzt. Allein die viel-
fältigen Bezeichnungen für die Rollen
sind beachtlich. Sie reichen von HR Busi-
ness Partner bis Personalreferent, von
Personalleiter bis HR-Generalist und von
Im HR-Bereich haben sich neue Rollen herausgebildet – und dieser Prozess ist noch
nicht abgeschlossen. Wie die HR-Blue-Studie 2012 zeigt, erwartet ein Großteil der
Befragten, dass in Zukunft weitere neue HR-Rollen eingeführt werden.
Dabei werden die qualitativen Anforderungen an Fach- und Führungskräfte weiter stei-
gen. Solange langfristig ausreichend viele und qualifizierte Personen für die HR-Arbeit
gewonnen werden können, sollte einer weiteren Professionalisierung von HR auch
nicht allzu viel im Wege stehen. Allerdings befürchten 39 Prozent der Befragten, dass
es in naher Zukunft zu einem Fachkräftemangel in HR kommen könnte. Zudem gehen
39 Prozent davon aus, dass es bei den HR-Führungskräften knapp werden könnte.
Qualitative Engpässe befürchtet
PRAXISBEISPIEL
PROGNOSE