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personalmagazin 07 / 12
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TITEL
_HR-KOMPETENZEN
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
weichem Profil, die Personalfunktionen
attraktiv finden. Karriereorientierte Stu-
dierende vertiefen sich eher in Finan-
zen, Vertrieb oder Controlling. „Richtig“
findet Meifert, dass künftige Personaler
sich und ihr Handeln reflektieren – „aber
sie sollten es selbstbewusster tun.“
Für Peter Johann, BASF-Senior Vice
President und Leiter der Einheit Talent-
management, sollten Personalfachleute
zwar ein besonderes Interesse an Men-
schen mitbringen, gepaart mit HR-Hand-
werkszeug. Ansonsten aber „dürfen sie
sich nicht arg unterscheiden von ande-
ren Führungskräften, denn sie müssen
die Entwicklung von Mitarbeitern und
Unternehmen ausbalancieren“. Und da-
zu bedarf es vor allem tiefer Kenntnisse
und Einsichten in die Business-Modelle
ihrer internen Kunden. Die kann der HR-
Manager durch Kompetenzausbau erlan-
gen. „Ich bin überzeugt vom positiven
Effekt des Wechsels“, so Johann. „Wenn
man im Business unterwegs ist, erhält
man ein umfassendes Bild des Unterneh-
mens und kann sich vernetzen.“
Kompetenzen ändern sich
Sich im täglichen Führungskräftege-
schäft weiterzubilden, ist das eine. Sein
Handwerkszeug frisch zu halten, das
andere. Die Deutsche Gesellschaft für
Personalführung (DGFP) in Düsseldorf
organisiert Professionalisierungspro-
gramme für Personalleiter und Personal-
referenten. 2012 konnte die DGFP den
1.500 Teilnehmer feiern. „Wir überprü-
fen das Kompetenzgerüst regelmäßig
im Zeitverlauf“, erklärt Sascha Armutat,
Leiter Forschung und Themen bei der
DGFP. In der letzten Modernisierungs-
runde haben Fachkräftemangel, Demo-
grafie und Gesundheitsmanagement ein
stärkeres Gewicht erhalten. Auch der
Bundesverband der Personalmanager
(BPM) beschäftigt sich mit der Entwick-
lung der eigenen Zunft – etwa in der
Fachgruppe Personalentwicklung und
Talentmanagement, die Christa Stienen
leitet. Die internationale Personalpart-
nerin des Pharmaunternehmens Daiichi
Sankyo Europe in München macht sich
für die Kunst stark, „die Vogelperspek-
tive zu behalten, obwohl der Personaler
nahe an die Leute ran muss“. Sie reagiert
mit Unverständnis, wenn sich Kollegen
weder austauschen noch kontinuierlich
ihr Wissen aktuell halten.
Freilich haben nicht nur die Persona-
lerverbände den Weiterbildungsbedarf
ihrer Profession entdeckt. Auch große
Seminarveranstalter, wie Management
Circle, Haufe Akademie und Eurofo-
rum, haben spezielle Personalerthemen
im Programm: Seminare für Ausbilder
oder Personalentwickler, Workshops zu
Wissensmanagement oder Recruiting
in Social Media. Das WSPE – Weiter-
bildungsstudium Personalentwicklung
richtet sich an Generalisten in Klein- und
Abschlüsse für Berufstätige, insbesonde-
re für Führungskräfte, haben ihren Preis.
Die Betriebswirte der Ludwig-Maximi-
lians-Universität München etwa bieten
einen ExecutiveMaster of Human-Resour-
ce-Management mit einem 24-monatigen
Programm für 28.500 Euro. Professor
Weller setzt auf die Lernfähigen unter
den Personalpraktikern: „So mancher
Personalpraktiker erkennt seine syste-
matischen Schwächen in Strategie, Wert-
schöpfung und Methodik an – etwa in
der Evaluation der Personalarbeit.“ Und,
auch das gehört für ihn zum positiven
Profil des HR-Spezialisten: „Ich würde
mir wünschen, dass dem gesunden Men-
schenverstand wieder mehr Beachtung
zukommt.“ Trainieren könne man den
insbesondere, „indem man ein tiefes
Verständnis der Personalarbeit – also
theoretisch abgesichertes und Evidenz
unterfüttertes Wissen über HR-Prozesse
– in entsprechendes Selbstbewusstsein
überführt“.
Mit dem Selbstbewusstsein aber
scheint es so eine Sache. Noch ist nicht
widerlegt, wasMatthiasMeifert, Mitglied
der Geschäftsleitung KienbaumManage-
ment Consultants in Berlin, und seine
Mitstreiterinnen, die Personalökonomin
Julia Richter und Consultant Julia Kien-
baum, in einer Studie über Hochschul-
absolventen mit Interesse an Personal
herausfanden: Es sind die Menschen mit
„Personaler
müssen die
Kunst be-
herrschen,
die Vogelperspektive
einzunehmen und
dennoch nahe an den
Leuten zu sein.“
Christa Stienen, HR-Partner International,
Daiichi Sankyo Europe, München
„Personalvorstand sollte nur werden,
wer Erfahrungen im Dialog mit Politik,
Verbänden, Wirtschaft und Kultur hat.“
Klaus-Peter Müller, Aufsichtsratsvorsitzender, Commerzbank,
Vorsitzender der Regierungskommission Corporate-Governance-Kodex
„Ein Executive
Master wirkt:
Mancher Personal-
praktiker erkennt
seine Schwächen
in Strategie, Wertschöpfung
oder Methodik an.“
Prof. Dr. Ingo Weller, Ludwig-Maximilians-
Universität, München