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personalmagazin 07 / 12
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TITEL
_HR-KOMPETENZEN
im internationalen Kontext insbesondere
kulturelle Offenheit und spürbare sozi-
ale Intelligenz und Empathie notwendig,
um erfolgreich internationale Personal-
arbeit zu betreiben. Eigene berufliche
Erfahrungen im Ausland beflügeln eine
erfolgreiche Arbeit zusätzlich.“
Sörge Drosten sucht für seine Kun-
den genau solche Geschäftsführer, Vor-
stände und Leiter Personal. „Neben der
Fachkompetenz sollen die künftigen Ent-
scheider internationale Erfahrung und
Geschäftsverantwortung übernommen
haben“, fordert der Geschäftsführer der
Kienbaum Executive Consultants Inter-
national in Düsseldorf. „Die Stichwörter
Werteorientierung, Integrativität, Au-
thentizität, Verantwortung und Nachhal-
tigkeit fallen beinahe immer.“ Drosten
selbst kam vor 15 Jahren von der Hew-
lett-Packard-Personalleiterebene zum
Executive Search für HR-Positionen. Für
ihn hat sich herauskristallisiert, dass Hu-
man Resource heute Menschen braucht
mit „einem guten Analysevermögen,
Charisma, Kommunikationsgeschick,
der Fähigkeit, proaktiv strategisch mit-
zudenken, einer unternehmerischen
Denkweise, der ein ebensolches Han-
deln folgt, und Handlungskompetenz auf
internationaler Ebene“.
Kompetenz meint auch „Befugnis”
Der Saarbrücker HR-Professor Christian
Scholz und das HR-Urgestein Thomas
Sattelberger – bis Mai Personalvor-
stand der Deutschen Telekom und jetzt
Vorstandsvorsitzender der ZU-Stiftung,
Trägerstiftung der Zeppelin Universität
sowie Inqua-Botschafter – kommen in ih-
rem gemeinsamen Buch „Human Capital
Reporting. HCR10 als Standard für eine
transparente Personalberichterstattung“
(Vahlen, München 2012) zu der Überle-
gung, dass Personalerkompetenz nicht
nur etwas mit dem Können, sondern
auch mit dem Dürfen zu tun hat. Kom-
petenz bleibt nicht in den Aspekten der
Befähigung stecken, es geht um die Be-
fugnis, wann Fähigkeit und Fertigkeiten
erfolgreich eingesetzt werden sollen.
Nur in der Kombination kann aus dem
Moderator, Lösungslieferant oder Macht-
motor der Gestalter werden.
Und damit ist auch die Ebene defi-
niert, auf der Personaler angedockt sein
müssen: Im Vorstand oder in der Ge-
schäftsführung und keinesfalls erst in
der zweiten oder dritten Ebene. Mit Ver-
ve vertritt Personalpraktiker Gunther
Olesch, bei Phoenix Contact in Blomberg
Geschäftsführer Personal, genau diese
Position: „Der oberste Personalmanager
muss in den Olymp des Unternehmens,
er ist nicht Stabsfunktion oder Berater
für die Unternehmensleitung, sondern
muss selbst Unternehmenslenker sein.“
Ist der Personaler in seiner Gestalter-
rolle angekommen, muss er HR straff
führen. Olaf Lang, Geschäftsführer To-
wers Watson, zur fachlich-strategischen
Qualifikation: „Ein Personaler muss in
der Lage sein, die fünf Prinzipien erfolg-
reicher Personalarbeit zu befolgen: Da-
ten wie zum Beispiel zur Vergütung, zur
Mitarbeiterzufriedenheit oder zu den
Personalkosten zielgerichtet zu analy-
sieren, statt in Datengräber zu versen-
ken; Mitarbeiter in Gruppen, die jeweils
spezifisch gemanagt werden müssen, zu
segmentieren, statt nach dem Gießkan-
nenprinzip zu verfahren; aktiv Risiko-
management zu betreiben und nicht bloß
Risikovermeidung; alle HR-Programme
und -angebote zu integrieren und kei-
ne isolierten Insellösungen zuzulassen;
HR-Investitionen zu optimieren, also
dort Geld zu investieren, wo der höchste
Nutzen erzielt wird.“
Das bestätigt Matthias Afting, der bei
der Deutschen Bahn Leiter Personal-
strategie und Personalgeschäftsführer
der DB Services war und seit Anfang
„Vermitteln,
beraten und
mitgestalten,
damit die An-
forderungen von Arbeit-
geber und Arbeitnehmer
optimal zusammenfin-
den. Darum geht‘s.“
Stefan Lauer, Personalvorstand, Deutsche
Lufthansa, Frankfurt
Dave Ulrich hat sechs Kompetenzfelder im Personalbereich definiert. Der „Credible Acti-
vist“ korreliert am meisten mit dem Erfolg von Person und Organisation.
QUELLE: DAVE ULRICH ET AL ., HR COMPETENCIES, 2008
Organization Capabilities
System & Processes
Relationships
People
Business
HR
Professionalism
Talent
Manager /
Org Designer
Culture &
Change
Steward
Strategy
Architect
Operation
Executor
Credible
Activist
Business
Ally
KOMPETENZMODELL