Basic HTML-Version
12 / 12 personalmagazin
49
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Personenebene von solchen auf der or-
ganisationalen Ebene unterscheidet. Die
Personenebene war in der ersten Versi-
on des PRI weitgehend abgedeckt. Die
Risiken auf der organisationalen Ebene
wurden durch die zwei neuen Risiken
zusätzlich in den PRI aufgenommen.
Führungsrisiko an zweiter Stelle
Die insgesamt acht Risiken konnten je-
weils auf einer elfstufigen Antwortskala
von null (kein Risiko/Ereignis tritt si-
cher nicht ein) bis zehn (großes Risiko/
Ereignis tritt sicher ein) eingeschätzt
werden. Um möglichst aussagekräftige
Ergebnisse zu erhalten, wurden nur die
Beobachtungen herangezogen, für die
alle Pflichtangaben ausgefüllt wurden
(insgesamt 492 Antworten).
Für den Personal-Risiko-Index ergibt
sich so ein Wert von 4,35. Die Interpre-
tation dieses Werts im Vergleich zur
ersten PRI-Befragung behalten wir uns
aufgrund der Änderungen im Design für
künftige Befragungen vor.
Betrachtet man die Relation der Ein-
zelrisiken, ist das Engpassrisiko mit
einem Mittelwert von 4,99 am höchsten
ausgeprägt. Es schließen sich das Füh-
rungsrisiko mit einem Mittelwert von
4,79, das Motivationsrisiko mit 4,49 und
das HRM-Risiko mit 4,47 an. Unterhalb
des Gesamtindex liegen in absteigender
Reihenfolge das Gesundheits- (4,30), An-
passungs- (4,06), Loyalitäts- (3,90) und
Austrittsrisiko (3,76). Bindungs- und Lo-
yalitätsprobleme werden somit aktuell als
weniger dringlich eingestuft.
Vergleicht man die jeweils gleich
gemessenen Einzelrisiken der voran-
gegangenen mit denen der aktuellen Be-
fragung, zeigt sich, dass die Rangfolge
der Risikoeinschätzung fast identisch
ist. Auffällig ist das Austrittsrisiko, das
in der ersten Befragung noch den drit-
ten Platz einnahm, derzeit aber als die
geringste Gefahr eingestuft wird. Dage-
gen wird das Loyalitätsrisiko nun höher
eingeschätzt und rückt so auf den vor-
letzten Platz.
Der Durchschnittswert des Loyalitäts-
risikos (3,90) verzeichnet zudem im Ver-
gleich zur ersten Befragung (2,05) den
deutlichsten Anstieg. Allerdings bleibt
der Grund des Anstiegs offen. Eine Be-
gründung kann darin liegen, dass die
Loyalität der Mitarbeiter wirklich zum jet-
zigen Zeitpunkt geringer eingestuft wird
als zur Zeit der ersten Erhebungswelle.
Eine alternative Erklärung könnte sein,
dass die ergänzenden Kontrollfragen zur
Klärung des Sachverhalts und zur Fokus-
sierung beigetragen haben. Die Befragten
waren informierter und konnten so in
der aktuellen Befragung qualitativ bes-
sere Angaben machen. Bedeutungsvolle
Trends werden sich erst mit weiteren
Wiederholungen ableiten lassen.
Größere Betriebe sehen mehr Risiken
Die größte Teilnehmergruppe setzt sich,
wie bereits in der ersten Umfrage, aus
Personalleitern zusammen (37 Prozent,
bei 475 Antworten), gefolgt von Perso-
nalmitarbeitern (21 Prozent) sowie Mit-
gliedern der Geschäftsleitung (zwölf
Prozent). Mit etwa 20 Prozent (bei 473
Antworten) ist der Dienstleistungssektor
erneut am stärksten vertreten. Weitere
neun Prozent entfallen jeweils auf den öf-
fentlichen Dienst und das Gesundheits-
wesen. Gemäß der Zielgruppe des PRI,
kleine und mittelständische Betriebe,
stammt ein Großteil der Antworten aus
dieser Gruppe, wobei der Schwerpunkt
mit knapp 22 Prozent (bei 474 Antwor-
ten) bei Unternehmen mit 100 bis 249
Mitarbeitern liegt. Auch in der aktuellen
Befragung stellen kleine Unternehmen
mit bis zu zehn Mitarbeitern die am
geringsten vertretene Gruppe dar (fünf
Prozent). Betrachtet man die Unterneh-
mensgröße anhand des Umsatzes, ergibt
sich im Vergleich zur ersten Befragung
ebenfalls eine vergleichbare Verteilung.
Ungefähr 26 Prozent der Teilnehmer (bei
466 Antworten) geben an, im letzten Ge-
schäftsjahr einen Umsatz zwischen zehn
und 50 Millionen Euro erzielt zu haben,
Der Personal-Risiko-Index wurde nach der ersten Erhebung ange-
passt und verbessert. Nun werden insgesamt acht Personalrisiken
abgefragt. Das Gesundheits- sowie das Führungs- und das HRM-
Risiko sind neu hinzugekommen.
Quelle: LMU
Personalrisiken im überblick
PRI
(Personal-Risiko-Index)
Führungsrisiko
Führungsstrukturen und/oder Führungsbeziehungen
gefährden die zielgerichtete Steuerung der Unternehmung
Engpassrisiko
Offene Stellen
können nicht besetzt
werden
Austrittsrisiko
Mitarbeiter, die
gehalten werden
sollen, verlassen das
Unternehmen
Motivationsrisiko
Schlechte Anreiz-
strukturen führen zu
mangelnder Einsatz-
bereitschaft
Gesundheitsrisiko
Mitarbeiter veraus-
gaben sich psychisch
oder physisch über-
mäßig
Anpassungsrisiko
Mitarbeiter können
sich nur unzurei-
chend an Entwick-
lungen anpassen
Loyalitätsrisiko
Mitarbeiter fügen
dem Unternehmen
bewusst Schaden zu
HRM-Risiko
Das Personalmanagement verfügt nicht über die erforderlichen Mittel und Wege,
Risiken entgegenzuwirken und strategische Maßnahmen zu initiieren