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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
ternehmen umschaut.“ Ein Anreizsys
tem, von der HR-Abteilung initiiert und
gesteuert, ist in vielen Unternehmen ein
probates Mittel, um weniger aktiven Füh-
rungskräften den Geschmack fürs Talent-
management zu versüßen.
HR bildet den Rahmen
Die Personalabteilung nimmt bei der
Befähigung von Führungskräften zum
Talentmanagement eine vielseitige Posi-
tion ein. Sie muss für das Coaching von
Führungskräften und für die Personalbe-
darfsplanung sorgen. Sie muss Werk-
zeuge wie Software und Checklisten zur
Verfügung stellen. HR organisiert, koor-
diniert, begleitet, bereitet vor und führt
durch, ist für die Qualitätssicherung al-
ler Maßnahmen zuständig und muss bei
Bedarf nachrekrutieren und nachbeset-
zen. Dabei muss HR die Gesamtübersicht
über das unternehmensweite Talent-
management im Auge behalten. Nicole
Gilbert ergänzt: „Ganz wichtig ist auch,
dass die Personaler ihr Bereichsdenken
aufbrechen, das in sehr vielen Unterneh-
men die Praxis bestimmt. Sonst können
sie ihre ureigene Aufgabe nicht erfül-
len: Die Personalplanung und damit die
Versorgung des Unternehmens mit den
passenden Mitarbeitern und Talenten.“
Thomas Faltin, Director bei Kienbaum
Management Consultants ergänzt: „Es
gibt nach wie vor Führungskräfte, die
den Nutzen von Talentmanagement-
prozessen falsch einschätzen und ihm
deshalb eine geringe Bedeutung beimes-
sen.“ Das hänge auch mit dem jeweiligen
unternehmenskulturellen Reifegrad der
Firma zusammen. Deshalb zähle es zu
den ureigensten Aufgaben der Personal-
abteilung, den Führungskräften dessen
Nutzen aufzuzeigen, indem sie das The-
ma stärker mit ökonomischen Aspekten
verknüpfen und ihnen klarmachen, dass
der Unternehmenserfolg stark von der
Professionalität des Talentmanagements
abhängig ist. Faltin aber beklagt: „Das
ist nicht so einfach, weil Personaler in
der Regel die Sprache des Business nur
bedingt sprechen.“ Armin von Rohr-
scheidt, ehemals Personalchef von Zeiss
Vision und jetzt als Berater in Sachen HR
tätig, weiß aus seiner HR-Praxis: „Der
Umfang der Unterstützung von HR beim
Talentmanagement hängt inkrementell
mit der Beantwortung grundsätzlicher
Fragen wie ,Was macht eine Führungs-
kraft? Wer wird Führungskraft? Wie ist
deren Rolle?‘ zusammen. Aber genau das
kommt oft zu kurz!“
Zalando: Rollen sind klar verteilt
Beim Online-Schuhvermarkter Zalando
beginnt Talentmanagement nicht erst auf
der Ebene der Führungskräfte. Für Zalan-
do-Personalchefin Frauke von Polier sind
die Rollen klar aufgeteilt: „Wir als Perso-
nalabteilung haben eine direkte Verant-
wortung für das Talentmanagement. Wir
stellen die Werkzeuge zur Verfügung,
beispielsweise die Definition von Karrie-
rewegen, Programme zur Unterstützung
von Talentmanagement oder zur bereichs-
übergreifenden Förderung von Talenten
und mehr. Die erfolgreiche Anwendung
der Tools und die persönliche Beziehung
zu den Talenten sollte auf jeden Fall durch
die Führungskraft erfolgen.“
In demzurzeit etwa 1.000Arbeitnehmer
zählenden Unternehmen ist jeder Mitar-
beiter in seiner Abteilung ein Experte und
daher auch Akteur des internen Talent-
managements. Die Talente werden mit-
tels Feedbackgespräch ausgewählt und
von der Führungskraft vorgeschlagen,
müssen aber von einem Führungsgremi-
um bestätigt werden. Führungskräfte, die
kein Talentmanagement umsetzen und
nicht unternehmerisch denken, werden
laut Personalchefin von Polier intensiv
im Hinblick auf Führungsanforderungen
gecoacht. Über Leistungs- und Potenzi-
almessungen stellt man sicher, dass die
richtigen Mitarbeiter gefordert und geför-
dert werden. Auch hier stehen die Perso-
nalreferenten in direktemKontakt mit den
Beim Metall- und
Stahldistributor
Klöckner & Co. SE ist
Talentmanagement
Chefsache.
© fotos: Klöckner & Co SE