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personalmagazin 12 / 12
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Management
_Talentmanagement
Macht eure Hausaufgaben!
PRAXIS.
Das Managen von Talenten sollte eine elementare Führungsaufgabe sein.
Personaler müssen die Führungskräfte dazu befähigen und sie unterstützen.
ein effizientes Talentmanagement in vie-
len Betrieben verhindern.“
Talent benannt – Aufgaben klar?
Damit Führungskräfte Talentmanage-
ment professionell umsetzen kön-
nen, muss nicht nur die Infrastruktur
stimmen, die Methoden und Prozesse
bekannt sein und dieWerkzeuge zur Ver-
fügung stehen. Sie müssen grundsätz-
lich wissen, was Talentmanagement ist
und wie sie es mithilfe der vorhandenen
Infrastruktur und Werkzeuge umsetzen.
In diesem Zusammenhang betont Georg
Goller, Area Vice President und Gene-
ralmanager Central Europe bei Success-
Factors, die Rolle externer Unterstützung
der HR-Abteilung, wenn es um die Be-
reitstellung von Werkzeugen zur Umset-
zung von Talentmanagement geht: „Im
Austausch mit der Geschäftsleitung, den
Fach- sowie den HR-Verantwortlichen
setzen wir uns intensiv mit den Projekt-
zielen und den definierten HR-Prozessen
auseinander. Grundsätzlich ist es vorab
wichtig, nicht nur die bestehende Infra-
struktur zu klären, sondern vielmehr
was Personaler und Entscheider mit der
Lösung erreichen wollen und wie sie Ta-
lentmanagement einsetzen möchten.“
Aber: Wie bereitet man professio-
nell Mitarbeitergespräche vor und führt
sie durch, wie definiert man Ziele, wie
führt man Leistungsmessungen oder
360-Grad-Feedbacks durch? Wie steht
mein Talentmanagement im Kontext zum
Unternehmensziel? Was geschieht nach
der Identifizierung der Talente? „Eine der
größten Herausforderungen ist nicht so
sehr, die Talente zu identifizieren“, er-
klärt Armin Trost, Professor für Personal-
management an der HFUBusiness School
in Furtwangen, „sondern in nahezu allen
Unternehmen stellt sich in der Folge im-
mer wieder die Frage, was danachmit den
Talenten passiert. Wie fördert man sie
konkret? Das ist das Problem Nummer 1
im Talentmanagement.“
Professor Karl-Friedrich Ackermann,
Geschäftsführer der auf HR-Beratung spe-
zialisierten ISPA GmbH, geht noch einen
Schritt weiter: „Die Führungskräfte ha-
ben meist zu wenig Zeit, um sich intensiv
um professionelles Talentmanagement
und um eine engere Zusammenarbeit mit
den Personalabteilungen zu kümmern.
Oft versuchen sie deshalb, ihre Verant-
wortung für das Talentmanagement auf
die Personalabteilung abzuschieben.“
Nüchtern ergänzt er: „Die Praxis des Ta-
lentmanagements ist häufig weit weniger
entwickelt als die umfangreiche Fachlite-
ratur dies suggeriert. Dies gilt vor allem,
wenn man sich in mittelständischen Un-
Von
Ulli Pesch
A
lle einschlägigen Untersu
chungen kommen zumgleichen
Ergebnis: Talentmanagement
ist Aufgabe der Führungskraft.
Und: Wer richtig Talentmanagement
betreibt, ist als Unternehmen erfolg-
reicher. Das bestätigt auch der aktuelle
Boston Consulting Group „Creating Peo-
ple Advantage 2012 Focus Report“, bei
dem mehr als 4.200 Teilnehmer welt-
weit befragt wurden: Unternehmen, die
erfolgreich Talentmanagement ein- und
umsetzen, haben ein 2,2-fach höheres
Umsatzwachstum und eine 2,1-fach hö-
here Gewinnmarge als Unternehmen,
die das nicht tun. „In unserer Studie
hat sich Talentmanagement zwar als
das Topthema herausgestellt“, erklärt
Dr. Rainer Strack, Seniorpartner und
bei BCG weltweit für Personalthemen
verantwortlich, „allerdings auch mit
deutlichem Verbesserungsbedarf. Dazu
zählt, dass Personaler im Rahmen der
Befähigung von Führungskräften ein-
fache Prozesse, Werkzeuge, IT-Systeme
und Qualifizierungsmaßnahmen zur
Verfügung stellen müssen. Insbesonde-
re muss die Einbindung der Führungs-
kräfte in den einzelnen Bestandteilen
des Talentmanagements genau definiert
werden.“ Auch Nicole Gilbert, Partnerin
bei Promerit und vor ihrem Einstieg in
die Beratung selbst Personalmanagerin
in einem großenMischkonzern, kennt die
Schwierigkeiten: „Es sind oft strukturelle
Rahmenbedingungen, wie beispielsweise
unklare Prozesse und eine defizitorien-
tierte Personalplanung, die nach wie vor
Es zählt zu den urei-
gensten Aufgaben der
Personalabteilungen, den
Nutzen von Talentma-
nagement aufzuzeigen,
indem sie das Thema mit
ökonomischen Aspekten
verknüpfen.