Basic HTML-Version
personalmagazin 12 / 12
38
Management
_Talentmanagement
Führungskräften, die sie bei allen Fragen,
von der Rekrutierung über die Entwick-
lung bis zum Ausscheiden des Mitarbei-
ters unterstützen. Kompetenzzentren, in
denen Experten aus dem Unternehmen
zu den jeweiligen HR-Themen zur Ver-
fügung stehen, entwickeln auf Anfrage
entsprechende Angebote und Werkzeuge.
Die Rekrutierung und Nachbesetzung von
Positionen ist indessen alleinige Aufga-
be von HR. Brauchen Personaler Schu-
lungen, erhalten sie diese ebenfalls durch
die Kompetenzzentren oder über externe
Spezialisten.
Klöckner & Co. SE: Talentmanagement
ist Chefsache
Ein gutes Beispiel, wie Talentmanage-
ment professionell in einem Konzern
eingeführt wird und welche Rolle HR in
diesem Kontext im Rahmen der Befähi-
gung der Führungskräfte einnimmt, ist
der deutsche Stahl- und Metalldistribu-
tor Klöckner & Co. SE. Er hat innerhalb
eines Jahres als Vorstufe eines kon-
zernweiten Talentmanagements einen
Management-Review-Prozess für die
obersten drei Managementebenen ent-
wickelt und umgesetzt. Eines der Ziele
des Review-Prozesses war, innerhalb
eines Jahres einen konzernweiten Über-
blick über den Stand der Personalent-
wicklung zu erhalten und wesentliche
Talentmanagementprozesse zu verein
Ulli Pesch
ist freier Journalist in Heim-
stetten bei München.
heitlichen. Federführend gesteuert und
eingeführt wurde das Projekt durch den
Vorstandsvorsitzenden Gisbert Rühl und
Angelika Kambeck, der Leiterin des En-
de 2010 geschaffenen Bereichs Executi-
ve HR- und Talentmanagement. Begleitet
wurde Klöckner & Co. dabei von Kien-
baum Management Consulting.
Initialprojekt war einManagement-Re-
view-Dialog zur besseren Einschätzung
der Besetzungsqualität hinsichtlich Füh-
rungsverhalten und -kompetenzen, Per-
formance und Potenzial der oberen drei
Managementebenen. Konzipiert, durch-
geführt und überwacht wurde dieser von
HR in Zusammenarbeit mit Kienbaum
und den entsprechenden Führungskräf-
ten. Um Vakanzrisiken einschätzen und
besser managen zu können, sollte das
Projekt zudem ein wirksames Nachfolge-
management vorbereiten. Zur Erhebung
der spezifischen Anforderungen wurden
Interviews und zielgruppenfokussierte
Workshops mit den HR-Organisationen
der Landesgesellschaften durchgeführt.
Die im Rahmen des Management-
Review zu beurteilenden Mitarbeiter
erhielten einen Fragebogen vor den
Review-Gesprächen, in denen sie ihre
persönlichen Daten und Fragen zum
Lebenslauf, zur Mobilitätsbereitschaft
sowie zum Erfahrungshintergrund und
zu den Sprachkompetenzen erfassten.
An die Review-Gespräche, die auf Basis
eines Beurteilungsbogens vom Vorge-
setzten durchgeführt wurden, schloss
sich eine Einschätzung des Nachfolge-
status der Position an, die eine Risiko-
bewertung des beurteilten Mitarbeiters
im Hinblick auf die Wahrscheinlichkeit
eines Stellenwechsels beinhaltet.
Nach Abschluss der Management-Re-
view-Dialoge bereiten die Personalent
wickler in den Ländern die Daten aller
beurteilten Mitarbeiter für Management-
Review-Konferenzen, an denen die Ge-
schäftsführungen, die HR-Direktoren
sowie der Head of Executive HR- und
Talentmanagement des Konzerns
teilnehmen, auf. Ziel der Konferenzen ist
die Bestimmung landesspezifischer ge-
gebenenfalls konzernweiter Maßnahmen
für das Managementteam der Level 1 bis
3 um die langfristige Konzernstrategie
sukzessive umzusetzen.
Positive Erfahrungen
Von Mitte bis Ende 2011 fanden die
Management-Review-Dialoge in allen
Ländern statt, nachdem die über 250
Teilnehmenden mit der Toolbox und
den Zielen in von der zentralen HR
konzipierten Schulungsreihen vertraut
gemacht worden waren. Als unterstüt-
zendes Software-Werkzeug wählte man
die Talentmanagement-Suite von Haufe-
Umantis, die zum Programmstart in fünf
Sprachen zur Verfügung stand. „Wir ha-
ben eine sehr gute Basis erarbeitet und
stehen noch am Anfang eines etablierten
Talentmanagements“, so Angelika Kam-
beck. „Entscheidend ist jedoch, dass der
Nutzen und die Bedeutung bei den Lan-
desgesellschaften angekommen ist und
vom Topmanagement vorbildlich unter-
stützt wird. Als Nächstes verschmelzen
wir in allen europäischen Landesgesell-
schaften den Management-Review mit
den landesspezifischen Performance
Managementansätzen.“
Qualifizierungsbedarf bei Personalern
Andreas Schwarz, Mitglied der Ge-
schäftsleitung und Director Develop-
ment bei von Rundstedt HR Partners,
fasst seine Erfahrungen zur Rolle der
Personaler im Talentmanagement zu-
sammen: „Bislang hat nur ein Teil der
Personaler die Rolle als Partner und Be-
rater der Führungskräfte angenommen.
Für viele steht der Faktor Service noch
an erster Stelle, nicht die Lösungsent-
wicklung und Beratung. Viele HR-Mana-
ger agieren im Unternehmen noch als
klassischer Personalreferent. Hier sehe
ich großen Qualifizierungsbedarf in Sa-
chen Aufbau von HR-Beratungshaltung
und -kompetenz.“
Im Hinblick auf professio-
nelles Talentmanagement
hat bislang nur ein Teil der
Personaler die Rolle als
Partner und Berater der
Führungskräfte angenom-
men. Hier besteht großer
Qualifizierungsbedarf.
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an