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personalmagazin 08 / 12
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Management
_Talent-Relationship-Management
Ihre Verbindung wird gehalten
SERIE.
Das Rezept scheint einfach: Kontakt aufbauen und halten. Aber nur wer die
Grundsätze des Talent-Relationship-Managements einhält, erzielt Recruiting-Erfolge.
halten war, ist heute zum Massensport
ambitionierter Personaler geworden.
Unnötig zu sagen, dass bestimmte Ziel-
gruppen bereits verärgert sind über
eine permanente Ansprache. Insofern
lohnt es zu überlegen, wie Talent-Rela
tionship-Management ein wirksames
Personalinstrument sein kann.
Vier Erfolgsfaktoren beachten
Ta l ent -Re l a t i onship -Management
ist begrifflich von Customer-Rela-
tionship-Management (CRM), dem
Kundenbeziehungsmanagement, abge-
leitet. CRM bezeichnet laut Wikipedia
die „konsequente Ausrichtung einer
Unternehmung auf ihre Kunden und die
systematische Gestaltung der Kundenbe-
ziehungsprozesse“. Dieser Definition fol-
gend, können wir erste Erfolgsfaktoren
ableiten. Die konsequente Ausrichtung
auf Talente aus kritischen Zielgruppen
ist sinngebend für Talent-Relationship-
Management. TRM ist ein Ansatz, der
ein klares Bekenntnis zur Nachhaltigkeit
der Maßnahmen – und damit letztend-
lich zu Investitionen – erfordert.
Ein zweiter Erfolgsfaktor ist die Sys-
tematik, die ein professioneller Ansatz
erfordert. Personalberater haben das
System von Identifikation, Direktanspra-
che und Beziehungsmanagement über
Jahrzehnte perfektioniert. Um als Un-
ternehmen in diesem Spiel erfolgreich
zu sein, braucht es mehr als einen be-
herzten Griff zum Telefon – wenn eine
Direktansprache überhaupt das Mittel
der Wahl ist. Für erfolgreiches TRM ist
das tatsächlich keine Voraussetzung.
Der dritte Erfolgsfaktor ist eine fach-
lich fundierte Verantwortung. Das M-
Dax-Unternehmen Wacker Chemie zum
Beispiel hat für sein Talent-Relationship-
Management Mitarbeiter aus den Fach-
bereichen gewinnen können, die jetzt
Talente für das Unternehmen gewinnen.
Die fachliche Nähe erleichtert sowohl
die Identifikation als auch die Qualitäts-
sicherung möglicher Kandidaten.
Was geschieht mit den identifizierten
Talenten? Eine unmittelbare Besetzung
von Positionen entspricht nicht dem
Von
Kai Anderson
T
obias Becker ist wohl Deutsch-
lands bekanntester Talent-Relati-
onship-Manager. Er ist seit mehr
als drei Jahren für seinen Ar-
beitgeber Audi auf der Suche nach hoch
spezialisierten Fachkräften. Im Internet
und auf Fachtagungen recherchiert er
interessante Profile und kontaktiert die
Person dahinter – direkt per E-Mail oder
Telefon. Er bleibt mit den Kandidaten in
Verbindung, baut eine persönliche Be-
ziehung auf. Das ermöglicht ihm, zum
richtigen Zeitpunkt eine Vakanz mit
dem passenden Experten zu besetzen.
Schnell und in hoher Qualität.
Was vor Jahren noch für einige Auf-
merksamkeit in der Fachwelt sorgte, ist
heute nicht mehr neu. Das heißt nicht,
dass Talent-Relationship-Management
(TRM) mittlerweile gängige Praxis ist.
Aber mehr und mehr Unternehmen ma-
chen sich zumindest einen Teil dieses
Ansatzes zu eigen, um passende Kandi-
daten zu gewinnen. Tatsächlich erleben
wir eine Inflation der Direktansprache
über soziale Netzwerke, allen voran via
Xing und LinkedIn. Was bis etwa 2005
noch weitgehend Headhuntern vorbe-
Serie
Ausgabe 7/2012:
Laufbahn- und
Nachfolgeplanung
Ausgabe 6/2012:
Skill- und Kompetenz-
management
Ausgabe 3/2012:
Recruiting
Ausgabe 4/2012:
Performance
Management
Ausgabe 5/2012:
Compensation
Management
Talent
management
Ausgabe 8/2012:
Talent-Relationship-
Management
„Talent-Relationship-Management ist keine
kurzfristige Aktivität, sondern ein Ansatz,
der ein klares Bekenntnis zur Nachhaltig-
keit erfordert.“
Kai Anderson, Promerit AG