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aufbauen und die Beziehungen zu ihren
Mitarbeitern optimieren, kann in einer
Organisation letztlich eine völlig neue
Kultur entstehen, die von Coaching und
Lernen geprägt ist. Mitarbeiter unter-
schiedlicher Hierarchieebenen sind eher
bereit, ihre Vorgesetzten zu beurteilen,
wenn sie sehen, dass sich dies direkt
und positiv sowohl auf das Verhalten ih-
rer Führungskräfte als auch auf die Maß-
nahmen auswirkt, die das Unternehmen
ergreift. CEOs können darauf aufbauen
und wertvollen Input zu wichtigen stra-
tegischen Fragen einholen. In einer sich
ständig verändernden Welt, in der sich
Branchen und Kunden ständig weiter-
entwickeln und ganze Geschäftsfelder
schnell verändern können, ist dies ganz
besonders wichtig. Umso mehr, als Füh-
rungskräfte sich oft schwer tun, externe
Veränderungen zu erkennen. Mitarbei-
ter, die sonst nicht davor zurückscheuen,
ihre Meinung offen kundzutun, fühlen
sich eventuell nicht ausreichend infor-
miert oder sind nicht in der Lage, dies zu
tun. Auch die gängigen Prüfprozesse für
die strategische Planung und die Unter-
nehmensleistung greifen unter Umstän-
den nicht und können diese Probleme
nicht zeitnah und effektiv angehen.
Ein Beispiel: Der CEO eines Herstel-
lers von Industrieprodukten zeigte sich
besorgt über die mögliche Erosion der
Wettbewerbsposition seines Unterneh-
mens. Das Unternehmen konzentrierte
sich auf einige hochwertige Produkte
und konnte auch mehrere Innovationen
aufweisen. Im Laufe der Jahre hatte es
stabile Kundenbeziehungen aufgebaut.
Dennoch war der Vorstand beunruhigt:
Wichtige Wettbewerber hatten gezielte
Maßnahmen ergriffen, um das Nutzen-
versprechen für ihre Kunden zu stärken.
Auch der Trend hin zur Standardisie-
rung einiger Produktklassiker des Un-
ternehmens gab Anlass zur Besorgnis.
Er glaubte, dass drastische Änderungen
nötig seien, um sich dieser Bedrohung
zu stellen. Er fürchtete jedoch, dass
mögliche Maßnahmen – das Einstellen
von Produktlinien, die Veräußerung von
Geschäftsfeldern und eine veränderte
Interaktion zwischen Vertrieb und Pro-
duktentwicklung imDienste des Kunden
– sich negativ auf die Unternehmenskul-
tur und die Stimmung im Allgemeinen
auswirken könnten.
Seine Bedenken warfen Fragen auf,
die sich nicht mit klassischem Coaching
beantworten ließen. Er hielt diese The-
men außerdem für zu komplex und auch
kontrovers, um sie in den regelmäßigen
Diskussionen und Prozessen zur Strate-
gieüberprüfung anzusprechen. Da das
Führungsteam ein so enges Verhältnis
hatte, spürte er intuitiv, dass einige sei-
nerKollegen sich inDiskussionenextrem
zurückhielten und äußerst vorsichtig
kommunizierten. Sie wollten nicht als
Kritiker wahrgenommen werden oder
dem CEO – wenn auch unabsichtlich –
zu nahe treten. Er musste zugeben, dass
sein Führungsteam zu stark persönlich
involviert war, um angemessene Maß-
nahmen zu erkennen und vorschlagen
zu können. Er fragte sich, ob es nicht so-
gar emotional zu schwierig für das Team
sei, mit den Konsequenzen dieser Maß-
nahmen zu leben.
Also beschloss er, unkonventionell
vorzugehen. Er bildete eine Arbeits-
gruppe aus sechs Führungskräften aus
dem oberen und mittleren Management
und forderte sie auf, die Gesamtsituation
unvorbelastet und mit frischem Blick zu
betrachten. Dazu stellte er folgende Fra-
gen: „Stellen Sie sich vor, Sie gründen
das Unternehmen heute neu: Sind dies
die Märkte, die Sie bedienen würden?
Checkliste
Performance Check für
Führungskräfte (HI1999700)
Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe
Personal Office (HPO). Internetzugriff:
ARBEITSHILFE
HPO
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