Basic HTML-Version
personalmagazin 08 / 12
28
Management
_Feedbackkultur
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
Ihm war nun klargeworden, dass es Zeit
war umzudenken und sich einzugeste-
hen, dass eine herausragende Führungs-
kraft durchaus Informationen über sich
oder ihre Werte, Motive und Gedanken
preisgibt – und auch ein empathischer
Mensch und guter Zuhörer sein kann.
Eine gewisse Konsequenz und das
klare Verfechten der eigenen Meinung
haben selbstverständlich ihr Gutes. Al-
lerdings bemerkte der CEO, dass sein
Team wesentlich konstruktiver darauf
reagierte, wenn er seine Unsicherheiten
und Bedenken erklärte, gezielt Fragen
stellte und aktiv zuhörte. Ihmwurde klar,
dass diese „weichen“ Ansätze äußerst
wichtig waren, um besseres Feedback
zu erhalten und ein besserer Manager
zu werden.
Die neu erworbenen Fähigkeiten setzte
er bei vielfältigen Gelegenheiten ein. So
bemühte er sich in persönlichen Mee-
tings, vermehrt Fragen zu stellen, ge-
nauer hinzuhören und offen über seine
Bedenken und Zweifel zu sprechen. Auf
diese Weise gelang es ihm, dem Team
näherzubringen, warum er sich so für
das Konzept eines Joint Ventures einge-
setzt hatte. Schließlich erreichte er sogar
einen Konsens über die Notwendigkeit
dieser Maßnahme für mindestens eines
der neuen Arzneimittelentwicklungs-
projekte des Unternehmens.
Vor allem wurde dem CEO bewusst,
dass es kein Zeichen von Schwäche,
sondern vielmehr von Stärke ist, ande-
re um Rat und Coaching zu bitten. Er
konnte sich nun mehr auf seine Mitar-
beiter verlassen, sie um Rat bitten und
als „Frühwarnsystem“ nutzen, das ihn
rechtzeitig auf eigene Leistungsdefizite
aufmerksam machte. Das Vertrauen und
Verständnis zwischen ihm und seinem
Führungskräfteteam nahm zu. Viele
sprachen mit ihm über ihre eigenen Kar-
riereziele und auch ihre Bedenken und
Sorgen. Das Führungsteam wurde gene-
rell gestärkt. So konnte der CEO die Mit-
glieder des Teams besser bei der Stange
halten und insgesamt die Stimmung ver-
bessern. Er selbst fühlte sich nun nach
eigenen Angaben weniger isoliert und
allein gelassen.
Der Clean-Sheet-of-Paper-Ansatz
IndemVorständeundandere Topmanager
ihre Netzwerke mit jüngeren Coaches
Möchten Sie besseres Feedback zu Ihrer Leistung und Entwicklung einholen, zahlt es sich aus, die richtigen Fragen zu stellen.
Allerdings gehört dazu auch eine große Portion Mut. Wenn Sie es richtig angehen, profitiert jedoch das ganze Unternehmen.
Junior-Coaches heranziehen
Beurteilen Sie realistisch Ihre speziellen Stärken und Schwächen
und notieren Sie sie. Nennen Sie fünf Mitarbeiter, die Ihnen Feed-
back geben könnten, insbesondere zu Ihren Schwächen.
Treffen Sie sich persönlich mit jeder dieser Personen und erklären
Sie, dass Sie auf ihren Rat angewiesen sind. Bitten Sie jeden
Mitarbeiter, mindestens ein bis zwei Aufgaben oder Fähigkeiten
zu nennen, die Sie seiner Meinung nach verbessern könnten.
Haken Sie nach und bedanken Sie sich für die Hilfe. Fordern Sie
Ihre direkt unterstellten Mitarbeiter auf, das Gleiche mit ihren
Mitarbeitern zu tun.
Lernen Sie, Persönliches über sich preiszugeben
Notieren Sie ein bis zwei wichtige Fakten über Ihre Person, die da-
zu beitragen könnten, dass Ihre Mitarbeiter Sie besser verstehen.
Das können zum Beispiel Informationen über Ihre Herkunft, Ihre
Vorlieben, Ihre persönlichen „roten Tücher“, Angewohnheiten,
Ziele und Sorgen sein. Suchen Sie nach Möglichkeiten, wie Sie die-
se Informationen an den Mann oder an die Frau bringen können.
Stellen Sie wichtige Fragen konkret und diskutieren Sie darüber
Identifizieren Sie einige wenige besonders wichtige Fragen, über
die Ihr Team sprechen sollte. Gewöhnen Sie sich an, vor Teambe-
sprechungen oder persönlichen Gesprächen ein oder zwei solcher
Fragen aufzuschreiben.
Wenn Sie eine Gruppendiskussion leiten, formulieren Sie die
Kernfragen sorgfältig. Achten Sie sehr genau darauf, was Ihr
Gegenüber antwortet, und heizen Sie die Diskussion in der Gruppe
an. Notieren Sie im Anschluss an die Diskussion sofort, was Sie
daraus gelernt haben, und überlegen Sie sich, welche Schritte als
nächstes anstehen.
Nutzen Sie den Clean-Sheet-of-Paper-Ansatz
Stellen Sie ein kleines Team aus angehenden Führungskräften
zusammen. Fordern Sie diese auf, ein bestimmtes Thema genau
unter die Lupe zu nehmen oder Ihr Unternehmen so zu beurteilen,
als befände es sich gerade in der Aufbauphase.
Wählen Sie die Mitglieder des Teams so aus, dass sie dem
Nachfolgeplan Ihrer Organisation entsprechen – dies gilt auch für
mögliche Aspiranten auf Ihre eigene Stelle oder die Position Ihrer
Mitarbeiter.
Umreißen Sie im Vorfeld die Themen und die Grundregeln für
das Team und sorgen Sie dafür, dass es eigenständig ohne Ihren
Einfluss agieren kann, bis es seine Ergebnisse vorlegt. Ermutigen
Sie Ihre Mitarbeiter dazu, diese Übung auch in ihrem eigenen
Verantwortungsbereich durchzuführen.
Vier erste Maßnahmen
Praxisbeispiel
Praxistipps