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Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
tung. Wir gehen davon aus, dass die
zentrale Verantwortung für allgemeine
Unternehmensinformationen bei der
Unternehmenskommunikation und die
Verantwortung für interne HR-Kommu-
nikation im HR-Bereich verankert ist.
Dabei gibt es häufig Überschneidungen
bei Inhalten und Instrumenten, was eine
regelmäßige Koordination, Abstimmung
und Zusammenarbeit zwischen den bei-
den Bereichen erfordert.
Interne HR-Kommunikation beginnt
im ersten Schritt mit einer Zielgruppen-
analyse: Wie ist der Markt der internen
Zielgruppen beschaffen? Die Markt-
struktur ergibt sich zunächst aus der
Organisationsstruktur: Wie viele Mit-
arbeiter, wie viele Führungskräfte sind
in Entwicklung, Produktion, Vertrieb
und Service tätig? Wie hoch ist deren
Durchschnittsalter? Wie viele Männer
und Frauen finden sich in den jewei-
ligen Bereichen, welche Nationalitäten,
welcher Bildungsgrad und welche Medi-
ennutzungsgewohnheiten? Viele Daten
können aus dem HR-System abgelesen
werden. Andere, etwa die Verteilung der
Mediennutzung, können in der Mitarbei-
terbefragung abgefragt werden. Je nach
Anlass und Zielsetzung der Kommuni-
kation können weitere Merkmale hin-
zukommen, etwa: Wie viele Mitarbeiter
sind von der neuen Firmenwagenrege-
lung persönlich betroffen?
Im zweiten Schritt geht es darum,
die internen Zielgruppen zu verstehen
und wie Kunden zu behandeln. Hierfür
empfehlen sich Fokus-Gruppen. Dabei
können Sie lernen, wie die Zielgruppe
mit einem Thema umgeht, welche Fra-
gen sie hat, welchen Nutzen und wel-
che Nachteile sie für sich sieht und wie
bestehendes oder geplantes Kommuni-
kations- und Marketingmaterial hin-
sichtlich Verständlichkeit und Nutzen
bewertet wird. Erst wenn Sie die „Kun-
den“ verstanden haben, geht es an die
Planung der Kommunikation.
Der dritte Schritt, die Planung derMaß-
nahmen, startet mit der Zielsetzung: Was
soll mit der Kommunikation bis wann
erreicht werden? Weiter geht es um die
Frage, welche Zielgruppen in welchem
Ausmaß betroffen sind und welche Be-
dürfnisse zum Thema sie haben. Struk-
turieren Sie die Inhalte und bereiten Sie
sie als Basis für alle Einzelmaßnahmen
auf, indem Sie Kurzbeschreibungen und
Schlüsselfragen formulieren. Führen Sie
anschließend eine Zeitplanung durch: In
welchen Phasen soll die Kommunikation
verlaufen und nach welchem Zeitplan?
Identifizieren Sie Multiplikatoren, in-
formieren Sie diese und schulen Sie sie,
wenn nötig. Legen Sie die Wege und In-
strumente fest: Welche Botschaften sol-
len über welche Wege die Zielgruppen
erreichen? Schaffen Sie Interaktions-
möglichkeiten: Wohin können die Ziel-
gruppen ihre Reaktionen und Fragen
richten? Und sorgen Sie schließlich für
Erfolgsmessung.
Schritt vier betrifft die Wahl der Kom-
munikationsinstrumente. Diese hängt
von der Zielsetzung, von der Komplexität
der Inhalte und von der Erreichbarkeit
der Zielgruppe ab. Die Grafik (Seite 18)
soll eine erste Orientierung ermöglichen,
welche Instrumente wann erfolgreich
eingesetzt werden können. Die konkrete
Wahl hängt letztendlich vom jeweiligen
Einzelfall ab.
Sechs Tipps für die Praxis
Zusätzlichzur beschriebenenVorgehens-
weise empfehlen sich fünf Grundregeln
für erfolgreiche interne HR-Kommuni-
kation. Tipp eins: Es ist ratsam, vorab
die Standardinstrumente und -kanäle
zu definieren, über die Botschaften an
die Zielgruppen übermittelt werden. Die
Zielgruppen lernen mit der Zeit, über
welchen Weg sie relevante Informati-
onen aus dem HR-Bereich erwarten kön-
nen. Damit steigt die wahrgenommene
Zuverlässigkeit der HR-Kommunikation
– ganz unabhängig von den Inhalten.
Tipp zwei: Oft sind die Führungs-
kräfte gefordert, Themen der HR-Kom-
munikation umzusetzen. Um diese zu
unterstützen und eine einheitliche Kom-
munikation zu erreichen, sollte ein In-
formationspaket für Führungskräfte
bereitgestellt werden. Dieses kann einen
Leitfaden für die Diskussion mit den Mit-
arbeitern, Bildmaterial und Powerpoint-
Präsentationen sowie typische Fragen
und Antworten enthalten. Bei komple-
xen Themen kann es sinnvoll sein, Füh-
rungskräfte vorab zu schulen, wie das
Infopaket anzuwenden ist und wie die
Inhalte zu verstehen sind.
Tipp drei: Ob eine Kommunikation per
E-Mail erfolgen sollte oder nicht, hängt
von mehreren Faktoren ab. E-Mails
sind am besten für Inhalte geeignet, die
schnell zu verstehen und leicht umzu-
setzen sind. Bei komplexen Themen kön-
nen E-Mail-Diskussionen entstehen, die
schnell unübersichtlich und ineffizient
werden. Oder die Information wird erst
gar nicht gelesen. In solchen Fällen ist
die E-Mail-Botschaft gut als Vorabinfor-
mation und sollte mit einer Einladung
zu einer Veranstaltung oder einem an-
deren Medium verbunden sein. In Unter-
nehmen, in denen sehr viel über E-Mails
kommuniziert wird, kann die E-Mail
auch bei komplexeren Botschaften Sinn
machen, sollte aber um Interaktionsin-
strumente ergänzt werden.
Tipp vier: Führungskräfte befinden
sich häufig in einer Doppelrolle, indem
sie selbst Empfänger der Botschaft sind
und anschließend die weitere Mitarbei-
terkommunikation übernehmen. Die
Erfahrung zeigt, dass sich Führungs-
kräfte nur wenig Zeit nehmen, sich auf
diese Aufgabe vorzubereiten. Nutzen
Sie Regelbesprechungen mit der Füh-
rungsriege, um diese für die Mitarbei-
terkommunikation zu schulen.
Voraussetzung für eine
erfolgreiche interne
HR-Kommunikation
ist eine klare Rollen-
verteilung und
-verantwortung.
Sowie eine gut geplante
Vorgehensweise.