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KRISENPRÄVENTION
MANAGEMENT
Da braut sich etwas zusammen
APPELL. Ob sie jetzt kommt oder später: Die nächste Krise kommt bestimmt.
Und dafür sollte das Personalmanagement heute schon gewappnet sein.
Vorbeugen, bevor das Unwetter kommt.
als mollig oder gar fett. Andernfalls bie-
ten sich Controllern und Consultants
stets Ansatzpunkte für pauschale Effizi-
enzkritik. Und schon ist HR in der Ver-
teidigungshaltung.
Die Personaladministration mit ih-
ren Prozessen, Instrumenten, Regulari-
en, Strukturen und Systemen arbeitet
oftmals chronisch ineffizient. Vieles
ist Verwaltung der Verwaltung oder
schlichtweg übersteuert. Diese Aus-
wüchse bringen weder Wertschöpfung
noch Wertschätzung.
Die Personalservices, -produkte und
-projekte sind recht üppig, wenig ge-
steuert und vielfach nicht „In Time“,
„At Budget“ und „On Target“. Und sie
werden vom Business hinterfragt. Wenn
Schmalhans zum Küchenmeister wird,
fallen erfolgskritische „Nice to Have“
des HR-Managements über Nacht weg.
Da würde es helfen, die Sollbruchstellen
zu fixieren – rechtzeitig und vorab.
Hinzu kommt, dass HR-Leistungen
nicht professionell eingekauft werden.
Kluges „Vendor Management“ verlangt
klare Vorstellungen über das Produkt
und seinen Nutzen im Unternehmen.
Das HR-Service-Delivery-Modell, und
bei ihm insbesondere der Business-Part-
ner, ist allenfalls halbherzig umgesetzt.
Qualifizierung der Business-Partner
durch Training und Coaching ist eine
sinnvolle Investition. Nachdem sie sorg-
fältig ausgewählt worden sind. Nicht
jeder stemmt die vielfältigen Herausfor-
derungen in den Spannungsfeldern der
„People Dimension“.
Die Qualität der Personaler insge-
samt ist nicht ausreichend. Es werden
viele „Low Performer“ durchgeschleppt.
Die Kompetenz der HR-Funktion in er-
folgskritischen Zukunftsfeldern, wie Ta-
lentmanagement, Führungskräfte- und
Organisationsentwicklung sowieChange-
Management, ist ziemlich bescheiden.
Das Personalmanagement konzen-
triert sich auf Wünsche seiner primären
Klientel, den Führungskräften. Über
diese beflissene Dienstleistungsmenta-
lität wird das Normative in der „People
Dimension“ vernachlässigt. Leitbilder,
Grundsätze und Werthaltungen müs-
sen mehr als nur Papiertiger sein. Zum
Glück gibt es Personalverantwortliche
mit Rückgrat, die nicht jedes charakter-
lose Spiel mitmachen.
Schließlich hinkt das Image vieler Per-
Von
Martin Claßen
und
Dieter Kern
W
hat goes up … must come
down.“ Die Botschaft
dieses Hits von Alan Par-
sons Project von 1978 ist
klar: Kein Höhenflug währt unendlich.
Alles, ja alles wird nach einem eupho-
rischen Abheben wieder geerdet.
In vielen Unternehmen stehen die
Signale derzeit auf Wachstum – trotz
erkennbarer Bremsspuren. Die Rekru-
tierungsmaschinen brummen. Unter
dem Stichwort „Talentmanagement“ ver-
sprechen Engpässe in der Kapazität und
Kompetenz eine Dauerkonjunktur für
wertschöpfende People-Themen. Diese
sehnsüchtig erwartete Aufwertung der
„People Dimension“ könnte so manchen
HR-Verantwortlichen dazu verführen,
tief durchzuatmen und traditionelle
Kostendiskussionen rund um Personal-
management auf demMüllplatz des Con-
trollings zu entsorgen.
Doch Personalfaktorkosten (Was kos-
ten die Mitarbeiter?) und Personalfunk-
tionskosten (Was kostet der Bereich?)
werden weiterhin ein relevantes Thema
bleiben. Ganz bestimmt! Viele HR-Abtei-
lungen haben noch ihre Hausaufgaben
zu machen und bleiben verwundbar.
Dazu im Folgenden eine – gewiss über-
zeichnete – Bestandsaufnahme.
Eine kritische Bestandsaufnahme
Die Betreuungsquote dümpelt vielerorts
im angreifbaren Bereich. Erst ab einer
Betreuungsquote von eins zu hundert
gilt man im Benchmarking mit ver-
meintlich besseren Unternehmen nicht