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HR-TRENDS
personalmagazin 12 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an
MANAGEMENT
Humankapitals, ein verantwortungsbe-
wusstes Trennungsmanagement, die Be-
rücksichtigung der Konsequenzen des
Bologna-Prozesses in der Personalarbeit
und der Umgang mit segmentierten So-
zialpartnerschaftsstrukturen.
Je nach Unternehmensgröße setzen
die befragten Personalmanager etwas
unterschiedliche Schwerpunkte. Zu den
Themen, die vor allem große Unterneh-
men umtreiben, gehören die Förderung
der Employability, ein systematisches
Entsendungsmanagement, internatio-
nales Talentmanagement, der Umgang
mit segmentierten Sozialpartnerschafts-
strukturen und die Unterstützung des
Unternehmens bei der Wahrnehmung
seiner Corporate Social Responsibility.
Auch hinsichtlich der Branche zeigen
sich einige Unterschiede: Ein systema-
tisches Gesundheitsmanagement wird
ebenso wie ein systematisches Ent-
sendungsmanagement, internationa-
les Talentmanagement, die Förderung
der interkulturellen Kompetenzen der
Mitarbeiter und ein systematisches
Change-Management die Personalar-
beit in Produktionsunternehmen in den
nächsten drei Jahren stärker prägen als
in Dienstleistungsunternehmen. Umge-
kehrt ist die Unterstützung des Unter-
nehmens bei der Wahrnehmung seiner
gesellschaftlichen Verantwortung eine
Aufgabe, die in nächster Zeit eher Dienst-
leistungs- als Produktionsunternehmen
beschäftigen wird.
Wenn sich die befragten Personalma-
nager festlegen müssen, welche einzel-
ne Aufgabe sie in den kommenden drei
Jahren am stärksten beschäftigen wird,
nennen die meisten Employer Branding,
gefolgt vonRetention-Management, einer
effizienten Organisation der Personalar-
beit und der strategischen Integration
des Personalmanagements in das Unter-
nehmen. Auch die Förderung des Enga-
gements der Mitarbeiter und die flexible
Gestaltung personeller Kapazitäten ge-
hören zu den Top-Prioritäten.
Gesundheitsthemen werden wichtiger
Vergleicht man die Befragungsergeb-
nisse zu den künftigen Herausforde-
rungen im Personalmanagement mit
den Ergebnissen der DGFP-Trendstudie
aus dem Jahr 2009, zeichnen sich eini-
ge interessante Entwicklungen ab. 2009
hatten 69 Prozent der befragten Perso-
nalmanager prognostiziert, dass das
Employer Branding in den nächsten drei
Jahren ein wichtiges Thema wird. 2011
sind es schon 89 Prozent.
Ein weiteres Thema, das stärker in den
Blickpunkt der Personalmanager gerückt
ist, ist die Work-Life-Balance. Die Mitar-
beiter darin zu unterstützen, Arbeit und
Privatleben miteinander in Einklang zu
bringen, betrachteten 2009 lediglich 34
Prozent der Personalmanager als wich-
tige Zukunftsaufgabe. 2011 sehen 65
Prozent hier einen Schwerpunkt ihrer
Arbeit in den nächsten drei Jahren.
Dazu passt die Beobachtung, dass der
(psychischen) Gesundheit der Mitarbei-
ter mehr Aufmerksamkeit geschenkt
wird: Während 2009 37 Prozent der
Befragten im Umgang mit psychischen
Belastungen eine wichtige Herausforde-
rung für die nahe Zukunft sahen, liegt
dieser Anteil 2011 bei 62 Prozent.
Vor diesemHintergrund überrascht es
wenig, dass ein systematisches Gesund-
heitsmanagement an Bedeutung zu ge-
winnen scheint: 2009 hielten 42 Prozent
der befragten Personalmanager das Ge-
sundheitsmanagement für eine Aufgabe,
die ihre Arbeit in den kommenden drei
Jahren stark prägen wird. 2011 sehen 71
Prozent der Befragten hier einen künf-
tigen Aufgabenschwerpunkt.
Auch steigt der Anteil der Personalma-
nager, die eine lebensereignisorientierte
Gestaltung der Personalarbeit für eine
wichtige Zukunftsaufgabe halten, von 25
Prozent auf 45 Prozent. Dies lässt sich
Den ausführlichen Ergebnisbericht
der Studie finden Sie als Ausgabe
7/2011 der Reihe „Praxispapiere“
zum kostenfreien Download unter
Download
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Priorisierung der HR-Aufgaben (Top 10)
Die befragten Personaler glauben, dass Employer Branding und die Bindung strategisch wich-
tiger Mitarbeiter das Personalmanagement besonders beschäftigen wird.
Quel le: DGFP e.V.
Positionierung als attraktiver Arbeitgeber
Bindung der strategisch wichtigen Mitarbeiter
Effiziente Organisation der Personalarbeit
Strategische Integration von HR ins Unternehmen
Erhaltung und Förderung des Mitarbeiterengagements
Flexible Gestaltung der personellen Kapazitäten
Systematische Begleitung von Restrukturierungen
Systematische Führungskräfteentwicklung
14
12
11
10
9
9
6
3
3
3
Beurteilung und Förderung der Mitarbeiterleistung
Förderung der Beschäftigungsfähigkeit
Angaben in Prozent