Basic HTML-Version
47
CHANGE AGENTS
ORGANISATION
vor den notwendigen Änderungen zu
nehmen. Wir wollten signalisieren: „Um
unsere globalen Ziele zu erreichen, ist
die Veränderung von Strukturen und
Verhalten, sogar von grundsätzlichen
Einstellungen nötig. HR wird Sie dabei
begleiten – als ein Partner, der Ihnen die
persönliche Sicherheit gibt, die Verände-
rungen erst möglich macht.“
Darüber hinaus nahmen wir uns vor,
nicht nur auf Zuruf der Geschäftsleitung
zu reagieren, sondern mit speziellen
HR-Angeboten dazu beizutragen, das
tägliche Geschäft effektiver zu machen.
Wir wollten durch unsere Tätigkeit
Mehrwert schaffen und zum wirtschaft-
lichen Erfolg des Unternehmens beitra-
gen. Dieses Verständnis galt es zuerst
bei den Mitarbeitern des Personalbe-
reichs zu entwickeln, schließlich findet
der Wandel nicht nur im Markt statt. Die
HR-Abteilung musste sich neu definie-
ren, um für die Rolle als „Change Agent“
zwischen den wirtschaftlichen Interes-
sen des Unternehmens und den Bedürf-
nissen der Mitarbeiter gerüstet zu sein.
Dabei ging es um das viel zitierte „un-
ternehmerische Verständnis“ – also um
das Verständnis der mittel- und lang-
fristigen Unternehmensziele, um das
Wahrnehmen der Hürden auf dem Weg
dorthin und die Besinnung auf die HR-
Kernkompetenzen, die wir in den Ent-
wicklungsprozess einbringen wollten.
Dazu erstellten wir einen Plan, der die
Unterstützung von wirtschaftlichen
Unternehmenszielen durch HR-Instru-
mente zum Inhalt hatte. Dies taten wir
nicht im Stillen, sondern im Dialog mit
den Führungskräften. Damit stellten wir
nicht nur zum ersten Mal eine direkte
Verbindung zwischenUnternehmenszie-
len und HR-Aktivitäten her, sondern
erhöhten auch das Vertrauen von Füh-
rungskräften in ihre HR-Abteilung.
Den „Change Agent“ sichtbar machen
Doch wie sollten wir unsere neue Rolle im
Unternehmen sichtbar machen? Unsere
Erkenntnis: HR braucht Instrumente und
ein Gesicht. Darüber hinaus mussten wir
auch bei FührungskräftenÜberzeugungs-
arbeit leisten. Nicht jeder war begeistert,
dass HR auf die Mitarbeiter zuging, ihnen
Unterstützung anbot, gleichzeitig aber
auch Engagement einforderte. Nicht wir
als Personaler wollten die Mitarbeiter an
Bord des Schiffs holen, das seinen Kurs
änderte. Unser Ziel war es, die Führungs-
kräfte zu überzeugen, dies für ihre Be-
reiche zu übernehmen. Personalarbeit ist
eine Führungsaufgabe, nicht die Domäne
der Personalabteilung.
Uns war klar, dass wir den Verände-
rungsprozess mit Augenmaß begleiten
mussten. Andernfalls hätten wir riskiert,
die Mitarbeiter auf halbem Wege wie-
der zu verlieren. Glaubwürdigkeit und
Vertrauen waren die Schlüsselbegriffe,
an denen auch wir als Personaler uns
orientierten. Außerdem gaben wir uns
nicht der Illusion hin, mit einmaligen
Aktionen die neuen Ziele und Inhalte
vermitteln zu können. Uns war klar, dass
11 / 11 personalmagazin
SERIE
●
Ausgabe 11/2011:
Change Agents bei Daiichi Sankyo
●
Ausgabe 12/2011:
Employee Champions bei Voss Automotive
●
Ausgabe 1/2012:
Admin Experts bei KPI
●
Ausgabe 2/2012:
Strategic Partners bei Sky Deutschland
Jeden Tag ein bisschen besser
Mit der TÜV SÜD Akademie entscheiden
Sie sich für den Erfolg von morgen.
Gerne informieren wir Sie über unsere
aktuellen Weiterbildungsangebote.
TÜV SÜD Akademie GmbH · Ihr Partner für Aus- und Weiterbildung
Bestellen Sie jetzt kostenlos unser Jahresprogramm:
Email an
akd.marketing@tuev.sued.de
, Stichwort
WuW/PM
www.tuev-sued.de/akademie