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CHANGE AGENTS
wir geduldig, beharrlich und glaubhaft
sein mussten, um die Mitarbeiter zu ge-
winnen.
Zudemwurde klar, dass wir persönlich
Flagge zeigen mussten. Fortan vertrat
ich die Abteilung auf Betriebsversamm-
lungen, in Meetings, auf Vertriebs- und
Produktschulungen sowie in internati-
onalen Projektgruppen. Dort stellte ich
unser neues Selbstverständnis, unsere
Verantwortung, unsere Programme dar.
Ich machte deutlich, dass die Personal-
abteilung künftig eine aktive Rolle auf
demWeg Daiichi Sankyos zu einem neu-
en Image einnehmen würde.
Unser Werkzeugkasten für den Wandel
Gleichzeitig untersuchten wir anhand
der Mittel- und Langfristplanung, welche
Werkzeuge der Personalführung notwen-
dig waren, umden Beschäftigten Entwick-
lungsmöglichkeiten und Unterstützung
zu bieten und sie für die Neuausrichtung
des Unternehmens zu gewinnen. Wir ka-
men zu dem Ergebnis, dass wir ein ein-
heitliches Gerüst brauchten, das ihnen
Sicherheit inmitten des Wandels vermit-
teln konnte.
Unseren Personalwerkzeugkasten füll-
ten wir mit einer ganzen Reihe neuer In-
strumente. Von Beginn an war uns klar,
dass diese ineinandergreifen und ein in
sich sorgfältig geschnürtes Paket erge-
ben sollten. Dazu gehört vor allem das
europäische Kompetenzmodell. Dieses ist
eine Synthese aus der Markenpersönlich-
keit des Unternehmens, den Unterneh-
menswerten und der darauf aufbauenden
Beschreibung von Verhalten.
Auf diesem Modell beruhen weitere
Werkzeuge, die das Kompetenzmodell im
täglichen Arbeitsleben präsent machen,
wie zum Beispiel der kompetenzbasierte
Feedback-Dialog. Diese Form der Rück-
meldung führten wir zunächst für außer-
tarifliche Mitarbeiter mit, weiten sie aber
aufgrund der sehr guten Resonanz und
mit ausdrücklicher Unterstützung der
Betriebsräte auf alle Mitarbeiter aus.
Darüber hinaus haben wir etablierte
Maßnahmen wie die Mitarbeiterbefra-
gung zum strategischen Steuerungsin-
strument fortentwickelt: Unsere heutige
Mitarbeiterbefragung gibt uns Auskunft
darüber, wie weit wir als Unternehmen
unsere Kompetenzen entwickelt haben.
Sie gibt uns zudem die Möglichkeit,
Resultate in Zielvereinbarungen umzu-
setzen. Damit unterstützt HR die konti-
nuierliche kulturelle Entwicklung des
Unternehmens nicht nur nach Gefühl
oder dem, was gerade im Markt aktuell
ist, sondern mittels klarer Parameter.
Die Mitarbeiter ziehen mit
Heute, da der Erneuerungsprozess von
Human Resources deutlich vorange-
schritten ist, lässt sich ein erstes Fazit
ziehen: Das Experiment ist geglückt,
die Reform ist auf einem guten Weg.
HR als aktivem Part an diesem Wand-
lungsprozess ist es gelungen, auch die
Beschäftigten dafür zu gewinnen und
sich als anerkannter und angesehener
Partner der Mitarbeiter zu etablieren.
Die Beschäftigten haben Ziele und er-
halten Leistungsanreize. Wir ermuntern
sie, sich regelmäßig weiterzubilden. Die
Kommunikation via E-Mail, Intranet und
SERIE: HR-ROLLENPROFILE
Elmar Siemers,
Leiter Human Resources bei
Daiichi Sankyo Europe
Rollenprofile
Dave Ulrichs berühmtes Modell von 1997 hat Schlagseite. Von den vier gleichberech-
tigten Rollen, die der Vordenker skizziert hat, ist nur eine populär und breitenwirksam
geworden – der Strategic (Business) Partner. Doch jede ist wertvoll und profilbildend.
Mitarbeiterzeitung ist offen und rege.
Auch die Sprache hat sich angesichts
von 20 verschiedenen Nationen, die mitt-
lerweile im europäischen Hauptquartier
vertreten sind, verändert: Sämtliche In-
formationen werden nun auf Deutsch
und Englisch kommuniziert.
Unsere neue HR-Philosophie
Wir kommen damit unserer HR-Phi-
losophie recht nahe, ein verlässlicher
Partner im Wandel zu sein, der in Zeiten
der Veränderung Sicherheit durch mitei-
nander verknüpfte Personalinstrumente
bietet. Auf der Basis einer einheitlichen
Sprache – dem Kompetenzmodell – er-
zeugen wir damit ein gutes Verständnis
der unternehmerischen Herausforde-
rungen und erzielen gleichzeitig einen
hohen Betreuungsgrad von Mitarbeitern
und Vorgesetzten. Dass wir die Rolle des
„Change Agent“ ernst nehmen und aktiv
leben, hat sich als absolut wertvoll er-
wiesen – für uns, für unsere Mitarbeiter
und für Daiichi Sankyo.
Strategic Partner
Administrative Partner
Management of Strategic
Human Resources
Management of Firm
Infrastructure
Management of Transforma-
tion and Change
Management of Employee
Contribution
Change Agent
Emlpoyee Champion
Future / Strategic Focus
Day-to-Day / Operational Focus
People
Processess
Quel le: D. Ulrich, Human Resource Champions, 1997