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auch ihre Neigung zum Formalis-
mus. Als Leser aus einemmittelstän-
dischen Unternehmen werden Sie
manche unserer Überlegungen nur
theoretisch nachvollziehen können.
Die Praxis bei Ihnen ist meist viel
schlichter. Und das ist gut so.
Ansatzpunkte für „Simplify HR“
Der erste Ansatzpunkt lässt sich
zusammenfassen unter dem Motto:
„Erst denken, dann handeln“. Es geht
um die ernsthafte Prüfung der Fra-
ge, ob es mit schlanken Strukturen,
Prozessen, Systemen, Instrumenten
und Normierungen nicht auch ginge
- oder sogar ganz ohne. Keine For-
malisierung, weil andere es auch so
machen, weil Dienstleister ihre ver-
meintlich passgenauen Produkte an-
preisen oder weil eine Darstellung in
der Öffentlichkeit nur mittels Power-
point-Bürokratie auf Interesse stößt!
Der zweite Ansatzpunkt liegt
in der Bereitschaft zur Rücknah-
me überzüchteter Lösungen, etwa
des Zielvereinbarungsmolochs, des
Kompetenzmodellmonsters,
des
Personalentwicklungsmonstrums
oder weiterer scheinbarer Aushänge-
schilder von Professionalität. Es geht
also um den Abschied vom „Overengi-
neering“ in der HR-Funktion – gerade
in technisch geprägten Unterneh-
menskulturen. Ein aus unserer Sicht
erfreuliches Beispiel ist die Abschaf-
fung der an die Zielvereinbarung ge-
bundenen variablen Vergütung von
Mitarbeitern bei Infineon.
Drittens dienen schlichte Instru-
mente der Vereinfachung: Stift und
Papier statt allseits abgestimmter
Multimediaanwendungen beispiels-
weise im Performance Management.
Eine Führungskraft muss ihre Mit-
arbeiter nur vernünftig hinsichtlich
deren Stärken und Entwicklungsbe-
darfen beurteilen. Ob dies anhand
der 25 Dimensionen und entlang
von jeweils fünf Ausprägungen des
Kompetenzmodells passiert oder
fehlende Systematik öffnet wie jede
Laissez-faire-Haltung der Ineffizienz
und Subjektivität Tür und Tor.
Aber nicht jede vermeintliche
Unvollkommenheit muss mittels
Formellem und Formalistischem ver-
ändert werden. Natürlich muss man
wirklich erfolgskritische Unvollkom-
menheiten berichtigen. Vor ihrer
Änderung muss man sie aber ganz
nüchtern überprüfen. Nicht jedes
Problemchen bedarf einer dirigis-
tischen Lösung.
Zudem muss nicht jedes Problem-
chen gleich zu hundert Prozent
behoben werden. Mit zahlreichen
Imperfektionen kann ein Unterneh-
men sehr gut leben. Hermann Simon
meinte kürzlich: „Hüten Sie sich da-
vor, jedes Einprozentproblem mit
einer Hundertprozentregel zu be-
kämpfen. Es ist effizienter und billi-
ger, gewisse Fehler durchgehen zu
lassen, als alles perfekt kontrollieren
zu wollen.“ Man muss nicht Simon
heißen, um sich gegen den Perfekti-
onswahn zu stemmen.
HR-Arbeit endet in Entmündigung
Übrigens: Strukturen, Prozesse,
Systeme, Instrumente und Normie-
rungen sind häufig auch eine Un-
terstellung. Die Führungskräfte und
Mitarbeiter bekommen es nicht allein
hin und „wir von HR“ müssen sie
deswegen an die Hand nehmen oder
ihnen unter die Arme greifen. Darin
liegt die Gefahr von Entmündigung.
Wenn aufgeblähte Systematik ledig-
lich ein Antwortversuch der Perso-
naler auf fehlende Verantwortung im
Management zur Führung ist, dann
läuft im Unternehmen etwas falsch.
Dann wären nämlich zuvorderst die
Führungskräfte zu verbessern und
nicht die Spielregeln.
Die in der Folge dargestellten
Schwierigkeiten und Lösungsansät-
ze sind im Wesentlichen etwas für
Großunternehmen. Mit der Aus-
dehnung einer Organisation wächst
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