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wurden. Im Fokus standen die Organisa-
tion der Mentoring-Programme, die Zu-
sammenarbeit mit dem Mentee und die
Wirkung des Mentorings auf den Mentor
selbst.
Insgesamt 62 Mentorinnen und Men-
toren aus 42 Unternehmen in 15 Bran-
chen haben sich an der Studie beteiligt.
Ihre Erfahrungen stammen aus klas-
sischen Mentoring-Programmen, aber
auch aus Programmen wie etwa dem
„Cross Mentoring“ (Mentor und Mentee
stammen aus unterschiedlichen Unter-
nehmen) oder dem Reverse Mentoring
(der Mentor ist jünger als der Mentee).
Die Befragung erfolgte mittels eines Fra-
Neue Sicht auf den Seitenwechsel
STUDIE. Gutes Mentoring stellt einige Anforderungen an die Beteiligten. Welche
Rolle die Mentoren für den Erfolg spielen, bleibt bisher aber meist unbeachtet.
M
entoring erfährt derzeit ei-
nen erkennbaren Schub und
wird in immer mehr Unter-
nehmen eingeführt oder
ausgebaut. Dabei legen viele Personal-
abteilungen den Fokus auf die Organisa-
tion des Programms und die Betreuung
der Mentees. Die Mentoren dagegen
erfahren kaum Aufmerksamkeit. Auch
wissenschaftliche Untersuchungen zur
Rolle der Mentoren liegen nicht vor. Die
Mentus GmbH hat daher Anfang 2011 ei-
ne Studie aufgelegt, in der die Mentoren
zu ihrer Sicht auf das Mentoring befragt
gebogens mit offenen Fragen und eines
vertiefenden Telefoninterviews. Zusätz-
lich wurden klassische Bewertungs-
fragen gestellt. Diese Bewertungen der
Mentoren zeigen bereits, dass die Men-
toren eine hohe Wirksamkeit des Mento-
rings erkennen und mit der Entwicklung
der Mentees sehr zufrieden sind.
Die Wirksamkeit des Mentorings wird
zunächst mit dem Erreichen der defi-
nierten Ziele verknüpft. Immerhin 79
Prozent sehen alle Ziele als erreicht und
13 Prozent der Mentees konnten bereits
während des Mentorings den nächsten
Karriereschritt vollziehen. Lediglich
sechs Prozent der Mentoren waren un-
Von
Frank Edelkraut
MANAGEMENT
personalmagazin 10 / 11
Bei Fragen wenden Sie sich bit te an kr ist ina.enderle@personalmagazin.de
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MENTORING
ERFOLGSFAKTOREN
Sechs Tipps für erfolgreiches Mentoring
●
Definieren Sie Ihr Mentoring-Modell.
Legen Sie einen Arbeitsstandard für die Methodik und die Zusammenarbeit in den Tandems fest. In
dem Modell sollten die Auswahl und Qualifizierung der Mentoren und Mentees geregelt sein sowie Arbeitshilfen bereitgestellt werden.
●
Verknüpfen Sie Mentoring mit anderen Instrumenten der Personal- und Organisationsentwicklung.
Stellen Sie fest, mit welchen Instru-
menten das Mentoring kombiniert werden kann. Aufeinander aufbauende Konzepte sind wirksamer als ein isolierter Einsatz des Mentorings.
●
Setzen Sie Mentoring als Instrument der Führungskräfteentwicklung ein.
Mentoring beeinflusst den Führungsstil. Entwicklungsgespräche
mit den Mentoren und Zielvereinbarungen für deren angestrebte Entwicklung erlauben es, mit Mentoring auch die Mentoren zu entwickeln.
●
Nehmen Sie das Matching der Tandems auf Augenhöhe vor.
Der Mentee hat auch dem Mentor etwas zu bieten. In einer Arbeitswelt, in der
die klassische Vorstellung von Erfahrung und Hierarchie immer mehr erodiert, macht die Tandembildung anhand der Hierarchie wenig Sinn.
●
Binden Sie die Vorgesetzten der Mentees in das Mentoring-Programm ein.
Die angestrebte Entwicklung beim Mentee betrifft den
disziplinarisch Vorgesetzten in seiner Führungsrolle und seinem Geschäftsergebnis. Daher sollte er zumindest in die Zieldefinition und in die
Erfolgsmessung eingebunden sein.
●
Qualifizieren Sie die Mentoren.
Nicht jede Führungskraft ist als Mentor geeignet. Eine Grundqualifizierung vor dem Mentoring und den
Workshops mit Best Practices gehören zu einem Mentoring-Programm. Hierdurch wird auch die Vernetzung im Unternehmen gefördert.